《苏宁》是一部深刻描绘家庭与社会关系的作品，展现了角色在历史变迁中的挣扎与成长。通过细腻的情感描写，作者揭示了人性中的善与恶，表达了对生活的热爱与对未来的思考，使读者对人生有了更深刻的理解与反思。
《苏宁》读后感(一)
本书的价值，在于苏宁信息化建设方面的信息，非常值得一读！毕竟苏宁的IT系统建设非常棒，其产生的效果在企业经营成果中可见一斑，一般从外界难得获取如此全面的资料，苏宁实在太低调了。
至于作者的文案水平、分析提炼深度，实在不敢恭维，流水账成分比较多，相当于记者写的访谈分析文章。中国大陆教授写书的水平，不知道何时能赶上老美商学院的那些教授。
《苏宁》读后感(二)
在苏宁下单过早，:取消订单怎么订单异常，苏宁恶心，苏宁暴力发货，强行欺诈，苏宁超级野蛮，硬性营销，原来苏宁不是啊，好恐怖好危险，投诉电话多少，可以通过什么途径哪个部门尽快处理问题，在苏宁下单过早，:取消订单怎么订单异常，苏宁恶心，苏宁暴力发货，强行欺诈，苏宁超级野蛮，硬性营销，原来苏宁不是啊，好恐怖好危险，投诉电话多少，可以通过什么途径哪个部门尽快处理问题
《苏宁》读后感(三)
从没看过一个企业可以把信息化运用得如此淋漓尽致。对企业外部，厂商、物流、客服等方面，在内部财务、人事、人际管理等方方面面，都有IT这只手在背后操纵着。ERP、CRM都在短时间内实现了，商业智能也在完善之中，智慧的苏宁初见端倪。
而苏宁居然是从一个街边小店起家的，他的老板只是一个学中文的人，能够把现代化企业管理觉得如此融会贯通，把信息化运用得如此出神入化，我对他的崇拜无法用言语来表达。
《苏宁》读后感(四)
直接改成2-3页的综述，如能配以苏宁实际的简要案例介绍的话，则更好。
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《苏宁》读后感(五)
这本书着笔于苏宁20年信息化建设过程，着重介绍06年上线的SAP/ERP系统及IBM的合作过程。
还有一个收获是，以苏宁这样坚实的信息系统和物流经验，苏宁易购的潜力不可小视。
要好好研究下苏宁了。
1.企业的扩张幅度取决于人、财、物的投资能力，企业的运营质量取决于人、财、物的管理能力。当今社会社会，企业管理能力的强弱，在很大程度上取决于信息化延展的广度和深度，只要不存在信息的盲点，就不存在管理的盲区，就没有发展的局限。
2.零售业，尤其是现代连锁零售，在企业内部都有一条看不见的生产线，这就是贯穿采购、库存、财务、人事和售后服务的信息流。没有信息化，就没有零售企业的现代化转型，更谈不上规模化的连锁经营。
3.苏宁最早的崛起在于采用了淡季订货、反季节打款的营销模式（如果来年销售和预测不符，很可能因大量存货而被拖垮），通过这种形式优化了供应链，取得了初期的迅猛发展。
4.苏宁作为零售渠道商，其天然的本职就应该是销售和服务。面对行业供应链模式的弊端，苏宁依托自己的信息系统，承担了商品规划的职能，通过海量的数据库信息，研究消费者的偏好、消费路径，最终了解什么东西更好卖，最后可以反馈给厂商。
5.”牛鞭效应“上游的供应商是鞭子的梢部，而下游的用户是根部。一旦根部抖动，逐渐传递到末梢端就会出现很大的波动。解决方法是做到协同式供应链库存管理（CPFR）。
6.物流平台就像航空母舰，决定企业的作战半径。如果没有物流基地支撑，企业进入一个城市就会渗透不下去，开店容易赚钱难。
7.苏宁依托自己的系统平台，开发了一个单方面的流程，再经过对方的认可，固化在系统之上，由对方在自己的系统上进行操作。为小型供应商提供对接，增强对方的信息化能力。
《苏宁》读后感(六)
“企业稳健发展的空间取决于管理控制所能达到的边界，而企业管理控制的边界就是信息化的边界。”苏宁副总裁任峻在书的序言中这样阐述信息化的意义。苏宁二十年的企业发展史和信息化发展史也印证了这一点。
信息化改变了零售商与厂商的关系。以往零售商与厂商是一种兑合关系，两者既要互相合作实现市场销售，但在利润空间一定的情况下，你多一点利润分成我就少了一点利润分成，所以又呈现一种竞争的关系。双方在渠道、促销等都进行资源投入导致重复投入，在对接的过程中因数据不能共享而使沟通、管理的成本增加，这些都造成了供应链效率的降低。苏宁的信息化正是靠解决这些问题改变厂商关系：通过ERP系统的对接或把苏宁的系统延伸给厂商使用，建立起一个跨企业的“大ERP”。系统使数据传递规范和及时，降低对接的成本。且通过数据的共享，如销量、库存等，减少渠道成本，节省下来的成本就转化成了利润；随着对接顺畅、信息共享，供应链的效率提高，对消费者需求的反应也更快速，以此更好地满足消费者，赢得更大的市场空间。随着市场空间的扩大，苏宁与厂商的关系就慢慢由竞合关系转变为双赢模式，一起把市场蛋糕越做越大。
信息化改变了物流模式。苏宁现有规模过千亿，每个物流基地每天的业务量也超千万，这么大的规模如果还按传统物流模式人工挑检、收发、派工的话，苏宁的物流人员就难以计数。依托仓库管理系统（WMS）和运输管理系统（TMS），苏宁的第三代物流中心真正实现高效物流，使物流由原来的劳动密集型作业变成了技术密集型。通过WMS，把库存管理、库存管理、月台管理等进行信息化，并结合机械化作业进行准确、快速地工作。当货物备齐，则TMS会根据客户地址、送货要求、道路信息等进行派工，分配一条最优的路线，有效减少运输公里数和提高送达及时率。
信息化增强了服务能力。服务不仅是态度，更要有能力才能做好。苏宁的客户服务中心，借助客户关系管理（CRM）系统，可以实现售前咨询、售中服务、售后服务等多种功能，且通过CRM系统信息可以实现定向服务和个性化服务，更好地把握消费者；对供应商提供系统和数据服务，使信息对接更为准确、及时，且苏宁积累的大量消费者信息，也让合作伙伴在市场分析、反应判断的能力得到提升；苏宁对内的共享服务，把一些职能从各地剥离出来集中在总部，如财务、从事等，由总部统一为各地提供共享服务，既实现控制风险又得以降低成本，服务的效率和质量也大大提高。
信息化改变企业的思考和运作的方式。小到个人大到国家，拥有的资源都是有限的，企业就是要把资源合理运用实现盈利。当公司规模小时，可以通过一个有能力的领导人来分配资源，但当公司规模扩大到一定程度，个人的能力就无法再做出合理的分配。此时就需借助信息系统的力量，把管理的思想融入到系统中，以系统延伸的边界来管控企业，则信息无界，发展无限。
《苏宁》读后感(七)
查理·芒格先生认为，有些行业的情况是这样的，经过长期的竞争之后，有一家企业取得了压倒性的优势。就会出现赢家通吃的局面。那是一种独特的规模优势现象。就规模经济的优势而言，他觉得连锁店非常有趣——你得到了巨大的采购能力，这意味着你能够降低商品的成本，因此连锁店可以成为很棒的企业。
零售的本质是价格；连锁的本质是规模。查理·芒格先生说：“规模优势的本质是，你生产的商品越多，你就能更好地生产这种商品。那是个巨大的优势。如果你打算建造一个油罐，很明显，随着油罐的增大，油罐表面所需的钢铁将以平方的速率增加，而油罐的容量将会以立方的速率增加。”
“优秀的商人是世界上最聪明的人,因为他在考虑自身利益之前,首先考虑的 是如何满足市场和社会的需求,而在满足市场和社会需求的过程中,商人的需求 和利益也得到了满足,并且还能赢得市场的赞誉.这样的商人的行为已经超过了 单纯做生意的范畴,是在做事业. 苏宁现在做的和将来要做的就是事业,而不仅仅是生意.成长为一家社会化 的企业,"做一个负责任的企业公民","国家,企业,员工利益共享"是苏宁 永远坚守的价值观. 越来越大的苏宁,越来越强的苏宁,肩负的责任也越来越多. 我们肩负着价值使命,持续盈利,回报股东是苏宁的责任;我们肩负着共赢 使命,创新合作,带动产业发展是苏宁的责任;我们肩负着服务使命,让客户满 意和信赖,并为客户不断创造价值是苏宁的责任;我们肩负着员工使命,让员工 发展与成长,和企业利益共享是苏宁的责任”——2009年苏宁社会责任报告。
6月19日，苏宁电器（002024）发布2011—2020十年发展战略。苏宁计划到2020年，将门店从现在的1500家扩张到3500家，销售规模6800亿元。其中在2014年~2015年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场；从2016年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场。2020年最终实现海外市场15%的总营业收入占比。
本月初参加了民生的年度股东会，给我最大的印象是股东会走过场，民生管理层另投资者失望。相比之下，苏宁的管理层就像09年社会责任报告说的，是在踏实做事业，而且非常专注（非主业一概不投资），苏宁有很强的执行力，这些都为未来的walmart+amazon奠定了坚实基础，作为投资人能做的就是时刻保持审慎和怀疑并带些许期望的心情去和苏宁一同关注苏宁的成长，享受复利带来的奇迹。
《苏宁背后的力量》
在苏宁看来，衣食住行是人类永远无法摆脱的基本需求。而在商业领域，连锁式一棵常青树，绝对不是夕阳产业。只要有人类，就会有商业。
做大规模，压低成本才使零售业最核心的竞争力。这个成本首先是物流和管理成本，其中很大一部分取决于供应链的结构和管理水平。而供应链的管理核心即以合作共赢为导向，以信息化为驱动力。苏宁将自己在后台所做的许多事情，包括物流体系的扩张，售后服务的投入，信息系统的建设，叫做看不见的苏宁，这些差异化的做法，使苏宁在供应链管理上的核心竞争优势在逐步显现。
让企业该重的做得更重，该轻的做得更轻。苏宁认为，重的部分是指店面和物流，坐得更重的意思就是继续加大店面建设方面的投入，同时在物流基地的数量，面积和配套设施上不断改进；轻的部分则是指管理，做得更轻的意思是指借助于信息技术对整个企业的管理流程进行再造，包括供应链，顾客，销售等，使企业易于管理。
张近东对执著的解释：当我们选定了一个发展目标的时候，我们一定是坚定不移地向这个目标努力，有能力抵制诱惑，也有能力经受挫折。
一家企业的风格实际上也决定了这家企业的命运。正确的方向，可行的路径，再加上对事业的执著和热情，终于造就了今天的苏宁。
《苏宁》读后感(八)
“大企业病”，就是随着企业变大，管理者越发觉得自己的信息和命令在往一线传递的过程中出现衰减和失真。例如，要求减少库存，却发现需要花几个月的时间才能够达到效果，在执行的过程中，管理层讨论出结果，给各区域部门经理下达指令，经理再统计库存，然后向上汇报，经过上层批复决定减多少比例，经理再往下发布命令，停止向总部预订存货，并且争取把销售做上去，加快周转。而到了一线员工那里，究竟有多少订单在路上，而促销能够降低多少库存，都需要在上上下下来回沟通过程中才能够解决。而且有时候，信息并不那么准确和真实，会导致结果的偏差。
还有一些时候，处于旺季，但却出现脱销，没有东西可卖，却要补货的情况；相反，在淡季，却又难以控制库存，不知道要进多少货。
这些问题都说明企业患上了大企业病。对于信息的处理粗制滥造，导致时间和物品的浪费。实际上，如果领导层次只有两级，即董事长下面就是执行人员，而非管理人员，那么其实很好处理。因为，信息的传递和反馈都是很直接的。最困难的事情在于，当企业或组织变大，领导的人往往需要花精力与时间考虑战略问题，而执行则理所当然的认为已经不成问题，下达的命令应该能够执行到位，这时候就会产生很大的风险，相当于人对于自己的四肢已经没有了直觉，却还在思考如何让自己变得更强壮。
这就好像打仗的时候，将军明明知道要这么打，如果所有的事情都按照自己的想象来的话，那么很容易成功。但问题在于，指令要一个个传达下去，每个人的理解都不同，这就造成了信息的失真，导致原本的计划走偏了。此外，在实战过程中，都会遇到计划不能顺利执行，先前没有考虑到的情况，这时候，一方面上面的指令有没有贯彻到一线，另一方面，一线的情况能不能及时让上面的人知道，从而调整布局和战略。
所以，打仗和管理是很像的，打仗需要对所有一线的情况有及时的了解，才能传递信息。就好像人的手伸出去，如果感到烫手就要能够收回来，如果这种敏感性失去的话，组织就会很危险，明明车子是朝着悬崖走去，管理者却不知道。零售业最大的问题不是在于执行到位的问题，关键在于：“快速”感受到一线的变化，“快速”作出正确的决策，是踩油门还是踩刹车。
企业，就像是一团零件裹在一起，一开始的时候转的很慢，等到企业大了，转速越来越快，离心力越来越大，在旋转过程中，每个零件都要保持与集体的粘合，否则整个组织就会散架。
零售业的核心竞争力
想想看，零售，就是把一个货进进来，然后卖出去。如果把企业作为一个函数的话，那么输入是工厂的产品，输出时顾客满意的需要。可见，零售的商业模式和盈利模式很简单，大家都是这么多的，那么难究竟难在哪里？零售业的竞争力和门槛体现在哪里？
应该说，从一开始，零售业应该是一个劳动密集型的行业，相当于我们现在说的F2F，每个营业员就是要拉拢顾客，产品不愁卖不出去。但是，到了后来，变成了资金密集，大家开始抢地盘，铺货，从而吸引消费者。再到后来，竞争的难度就上去了，因为一开始的状态，实际上拼的就是资金实力和抢顾客的能力，而到了一个新的消费时代，顾客不是抢来的，人们习惯于比价，比服务，消费产生于价格最低服务最优，简言之性价比最高的零售场所。
也就是说，零售开始要比技术了，这项技术就是如何降低成本，加快速度满足客户新的需求，加快速度淘汰市场反应不好的产品。
零售，最核心的有三个：资金流、物流和信息流。东西无非是采购进来，几乎不做改进，然后再卖出去。从供应商流进来的货物，对应资金的流出；从一个部门到另一个部门，从仓库到仓库，对应的是物流；从店面卖出去的货物，以及货物的周转速度，又反映为信息流。商品的位移，都会对应一种或三种“流”，零售就是天天在和这些“流”打交道。
所谓打交道，就是说，要对这三个方面精益求精，这三个方面是零售企业竞争力和壁垒的来源。
信息化
苏宁在没有信息化之前，会发生类似这样的事情。仓库没货，却还在开发票；仓库都是货，却不知道销售市场出了问题；一张订货单，要人工送到供应商那里，如果中间出现了什么改动，只能在发票上涂涂改改，最后出错的概率很高；买空调，人工开票慢，而且有时候会写错，最后做账的时候发现漏洞百出。
信息流，有点类似人的神经感知，人对周围信息的掌握的准确度和反应速度的快慢，影响到很多事情：例如行走就是要左右平衡，开车就是要知道哪里会产生危险，做饭要尝的出味道，看书要能将光信号转化为看得到的信息。人本身适合信息流关联性最强的东西，而人与人组成的组织，对于外界和自身的感知，则十分类似人的这种信息反馈机制。
物流
物流也是和零售息息相关的一个环节，因为几乎零售的四个环节：采购、储存、配送、售后都要和它发生关系。
物流是商品达到顾客的最后一公里，也是售后服务的重要环节，物流的30%的成本来源于运输总体费用，因此对于运输的路径规划相当重要。
总结
零售就是拿东西来卖，赚取差价。零售的核心竞争力在哪里，如果搞懂这个问题，那么企业的发展方向就明确了。零售商不可能拼产品，因为产品都是标准化的；也不可能拼地租，因为各个城市的地租水平相似；也不能比谁的店开得多，因为总不见得把所有的店铺都租下来，让对手无法进入。也就是说，对于零售来说，卖什么东西，以及顾客到哪里买，都是无法完全掌控的。因此，它的核心竞争力，就来自于成本的降低和服务的提升。
