《麦肯锡方法：用简单的方法做复杂的事》一书详细介绍了麦肯锡公司的管理方法与技巧，探讨了如何在商业领域中实现成功。这本书以实用性为主，提供了大量的案例和方法，供读者参考和借鉴。它适合那些想要了解商业管理的人士，以及想要提高自己的管理能力的读者。
《麦肯锡方法：用简单的方法做复杂的事》读后感(篇一)
更多书评，请移步“小明的元宇宙”公众号查看。 本书评公众号链接：千本计划002--麦肯锡方法
阅毕。
《麦肯锡方法：用简单的方法做复杂的事》读后感(篇二)
好失望，好水。大道理谁都懂，做的到的有几个，在我看来都是老生常谈的事情了。
有点泛泛而谈，只是一个框架而已，具体的有用没用还是要自己亲身实践啊。有一些具体的注意事项还是记录下来了。
书中大体内容都总结记录了下来了。真的讲了点东西的也就三大块。定义问题，分析问题，验证问题。一些基本的法则。在工作与人接触中的处理方法。如何推销自己的方案。
《麦肯锡方法：用简单的方法做复杂的事》读后感(篇三)
我们总是喜欢规划我们的生活，规划我们的人生，在这个过程中我们有些时候会觉得很多事情都很麻烦，但你有没有想过，有些时候知识你想复杂了。很多事情原本并不复杂，我们只是没能选择到简单的办法解决事情，一旦我们找对方法，我们就能快速解决这些事情，而这个简单的办法就是麦肯锡方法。
说到麦肯锡，应该有很多人都不陌生，麦肯锡作为一家商业公司，帮助一些企业解决自己的商业问题。其中比较出名的可能就是电梯法制，当你向别人叙述一件事情的时候，我们能否仅仅利用在电梯中的几十秒钟内将事情完全叙述清楚。一旦我们讲述事情的时间被缩短，我们就要学会挑重点来进行说明。
这一法则不仅仅可以用到商业工作上面，也是可以用于我们的日常生活中，我们可以在每一天快要结束的时候用短短一分钟回顾自己的一天生活。当我们在这么短的时间内进行总结的时候，我们就需要抓住重点，我们可以将所有的一切归结为三点，从过去现在到未来进行展望。而在进行描述工作内容的时候，也可以使用三点进行描述，重点就在于简洁、全面并且直接。
而麦肯锡方法不仅仅是在要求我们自己，并且也对于我们的工作提出了各种帮助，尤其是提到了团队的作用。任何一项工作，虽然都可以一个人努力完成，但是如果你拥有一个完整的团队，只能够事半功倍。当团队一起头脑风暴，也许能够在一开始就能够梳理清楚工作的内容，然后团队一起互相协助，就能够“查缺补漏”。
而麦肯锡方法也在公司治理方面说明了一些方法，一般公司都会采用分层管理，这不仅仅是为了管理方便，也是为了能够责任分化。虽然不同的公司拥有不同的管理方法，但是归根结底，每一个公司都是为了让工作能够完成得更好。当公司层级管理之后，我们就可以让每一个层级明确。
我们不仅可以利用麦肯锡方法帮助我们的工作，也可以活学活用，让我们的生活更加简单。只有学会用简单的方法处理问题，才不会让我们的生活被工作压垮，我们才能找到放松的自由。
《麦肯锡方法：用简单的方法做复杂的事》读后感(篇四)
用简单的方法做复杂的事，可以不仅仅是一种理念，是一种具体可以实施的方法。在艾森·拉塞尔的这本《麦肯锡方法》中，通过简洁的文字，让我们学会面对棘手问题的简单方法，让生活更加轻松，让工作更加高效！
书中写到了麦肯锡思考问题的方法，解决问题的方法，推介解决方案的方法，最后还写到了麦肯锡生存之道和校友的忠告。 要想解决问题，首先要会思考问题、分析问题。书中说到思考问题不是一个人的事，而是需要一个团队，用的是“项目组”而不是个人。因为大多数人都不善于对自己的思想展开批判，需要其他人批评我们的观点。从这开篇立意里就能看到，书中确实很有料。 多人讨论是一个畅所欲言的过程，是一个相互推动思考前行的过程，只要是有益于促进对问题的思考的言论就都可以，不要一开始就定下基调，不要一开始就争辩对错。这里与书中之后第三部分里提到的“头脑风暴”有异曲同工之妙，都是重视团队成员每一个人的思考，既不要无意义的陈词滥调，也不要领导一言堂。 麦肯锡的产品是管理经营的方法，这就需要了解客户，与客户多沟通。书中写到了重要的一点是了解客户局限的责任，就算找到了最优的方法，但因为一些其他因素，也将面对不能得到实施的局面。因而我们在制定方法的时候考虑要全面，现实情况往往就是如此，很多时候虽然我们有了最优解，实际上运行的时候不会按照最合理的答案去前进。 书中将这称之为局限，我们的任何建议都在客户力所能及的范围内。真要做到这样并不是一件易事，我们往往很多时候不知道客户的局限究竟在哪里，究竟有多少局限。这就需要通过各种方式了解客户的情况。 在说到调查了解客户的现状时，书中又说到了访谈时的一些技巧，比如访谈之前的准备工作，过程中的提问技巧，以及看似结束那一刻趁着对方松懈的一瞬抛出关键的问题等等，可以说都是非常实用的。不接受“我没有想法”，则是访谈的根源所在。 作者在书中的分析很到位，那些说“我没有想法”的，通常不是真的没有想法。但除了作者在书中列举的几条原因之外，除了很忙、很懒、不够聪明这些借口之外之外。在我们这儿，还有一个原因是，征集意见建议的时候，往往征集了也是白白征集，不会被采纳，没有意义。也许第一次还有反馈，但长此以往，慢慢地，也就想都不想就是没有想法了。 工作和生活的方法都在这里了，看起来并不难，看起来是通用的方法。希望掌握了这些方法之后我们能让自己活得更加轻松，让遇到的事情不再棘手。
《麦肯锡方法：用简单的方法做复杂的事》读后感(篇五)
提到“麦肯锡咨询公司”相信很多人都不陌生。这家由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡于1926年在美国创建的麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
麦肯锡公司从创立之初就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。解决问题时麦肯锡咨询顾问最擅长和热衷的事。
《麦肯锡方法：用简单的方法做复杂的事》是畅销十几年之久的“麦肯锡学院”丛书的最新版。最近广受关注的埃隆马斯克的“第一性原理”其实与《麦肯锡方法》《麦肯锡意识》中的核心内容属于同宗同派。可见多年以来，社会和商业的纷繁变化，但底层逻辑万变不离其宗，经典的理论方法放到如今依旧是有效的。
《麦肯锡方法》中所写的三条项目管理原则（MECE原则、二八法则、电梯法则），很多人可能都很熟悉，甚至可以讲出一二。但从知道、了解到熟练、有效运用，解决实际问题，还是有很大的区别。这本书从理论到方法，再到解决方案，全面系统地梳理了三条原则的应用场景和实操，帮助读者真正掌握其中的方法成为解决问题的高手。
全书共分为五个部分，前三个部分重点介绍了麦肯锡人是如何思考以及解决商业问题的，也是这本书的“精华”内容；第四部分详细介绍了麦肯锡人应对生活压力之道；最后的第五部分简要叙述了作者在麦肯锡公司里学到的经验和教训，以及个人的感受分享。
麦肯锡是一家致力于解决商业问题的公司。秉承以事实为基础、系统化的、大胆假设、小心求证的理念，为企业服务和解决方案。
学习到再多的方法，也应该以改变思维和付诸实践行动为前提，否则一切理论都是纸上谈兵，毫无成效。书中所教授的方法，历经时间的考验，已经得到市场成功验证和广泛认可。虽然这些原则在当下已不是最前沿的理论方法，但它对于每一位职场人士仍旧非常实用，不管是思考工作上的问题，还是处理个人生活上的困扰，都能通过这些方法来妥善解决。
《麦肯锡方法：用简单的方法做复杂的事》读后感(篇六)
今天简单谈谈个人对管理咨询的一些看法，也许不对，但显然与时俱进是必要的，企业首先要经营稳定、效益稳定，然后再谈其他，这是真的大实话。
坦白说，管理咨询无论在国际上还是在国内，当下都显得特别的尴尬，为什么这么说？原因也很简单，因为管理咨询并没有表现出人们所想的那样，会给企业带来质的飞跃。当然，在面对现实问题时，我们不能吹毛求疵，任何思想、建议和工具都不是万能的，都有适合与不适合、适用和不适用的情况发生。
麦肯锡绝对是国际上管理咨询的巨头，几十年来有太多的成功案例，令人们津津乐道。但是，整个世界每天都在不停的变化，很多思维和思想都在持续进化着，虽然管理咨询的主旨亦在跟随变化，但对于日趋严峻的企业经营环境来说，却并非首选。
就像资本的本质就是逐利一样，企业经营的目标就是效益最大化，这无可厚非。从理论上来说，国外的管理咨询在十几年前刚进入中国的时候，对国内企业的启发性还是非常巨大的，毕竟在企业发展的道路上，我国在传统意识和管理策略上与国外优秀企业的差距还是非常明显的。
举一个简单的例子，当贝佐斯在2004年禁止在亚马逊内部使用PPT汇报工作的时候，我国恰恰是从那个时候开始。贝佐斯认为，汇报工作只需要把主要的内容列举出来就好，他倡导使用普通文档word等，坚决反应PPT，因为他觉得PPT太漂亮了，某种程度上掩盖了工作上的很多不足。
如今，国内这几年的“PPT”工作展示非常盛行，虽然社会上和网络上都有各种声音在质疑，但实际上各行业企业内部，PPT式花样汇报依然大量存在。由此引申到管理咨询的层面上，各大企业不停引进包含麦肯锡、杜邦等各种国际知名管理咨询公司合作，各种工具、公式、技巧扑面而来，然而真正落到实处的恰恰是那些华而不实的PPT展示。
纠结于文档展示，很多工作都在凭空捏造，无论是管理提升还是安全管控，落到实处的少之又少，大家都在费心费力的整理各种“材料”，却没有时间到企业厂房、装置等生产一线实地查看，所谓“登峰”“奔跑”“战略”都仅仅停留在PPT上，丝毫没有任何价值。
如果说很多年前的管理咨询，因为思维意识的差异确实能给国内企业带来根本性转变的话，那么随着国人的管理意识逐年提升，现在的管理咨询已经无法适应现代企业的管理模式了。再加上，国外的种种经验根本就不适用于中国国情，除了能够在发新闻的时候好听一些，实用性真的很差。
如果非要说的话，那么现代企业进行企业文化的沉淀，引入管理咨询更像是一种国际上的企业宣传，不在于真正的企业管理提升。大家突然发现，有些工作冠上管理咨询名义之后，工作内容没变，只是需要换一个表格或者PPT展示而已，增加了很多无畏的工作量，增加了电脑的使用时间，增加了人力资源成本，但实际上，对企业经营没有一丝的提升。
如今的国际形势，国外的企业已经很少应用管理咨询，更多的是自我管理，尤其是现在国际博弈严峻、经济危机临近、战争前景黯淡的情况下，先要保证企业能够生存下来是主要的，其他的层面都可以先放一放。
对于国内企业来说，寻找有用的管理方法非常关键，但并非照搬国外的管理咨询。在应用管理咨询之前，有一个很大的前提就是企业的经营没有问题，盈利非常稳定，在动荡的国际贸易和社会商业活动条件下，盈利出现问题，其他一切都可以忽略。
就像华为，在国际形势如此严峻的情况下，在企业经营出现很大困难的情况下，现在已经看不到狼文化的相关宣传了。
在此，我想表达，不能迷信管理咨询，并且要远离无效管理咨询，懂的都懂。
《麦肯锡方法：用简单的方法做复杂的事》读后感(篇七)
一看这本书的名字。就被这三个字麦肯锡所吸引，之前了解麦肯锡是非常有名的咨询公司。这么有名的公司到底用的什么方法造就他们的传奇，带着好奇带着疑问打开了这本书……
麦肯锡其实并不神秘，方法论铸就神奇，那么什么是麦肯锡方法？一家伟大的企业一定是有使命和价值观驱动的，而非单纯的追逐利润。这里有三条项目管理法则，第一，MECE法则（不重不漏）相互独立，完全穷尽。第二，二八法则。28法则能够帮助我们更从容的把握时间，集中精力处理重要事务，作出战略性思考，这就是要事优先用80%的时间来处理那20%的重要任务。第三，电梯法则。这个法则是指在较短时间内把复杂的事情说清楚。这个法则重要落脚点是“3”字，任何事情都有三种以上解决方法。麦肯锡思考问题的方法，首先是建立解决方案，其次是探索分析问题的方法。
一个家庭同样是一个公司，那么如何用麦肯锡的方法来解决家庭中遇到的问题？我们实际生活当中遇到的问题比如如何让孩子建立良好的回家及时换拖鞋的生活习惯？首先要以事实为基础：先和孩子商量一起制定家庭规则（从外面回来及时换鞋，保持家里卫生干净），在践行的过程当中，有时候孩子回家不脱鞋，有时候脱鞋这样反反复复的。家长应该保持怎样的一个心态呢？
通过践行，有以下收获和感悟，建立全局思维，逐步分解，接纳孩子当下的一切（好的不好的习惯和行为）。其次，家长每周做好记录，孩子有几次换了拖鞋，几次没有？通过做记录，用事实际数据反映孩子的行为给孩子反馈，在周末的家庭会议上，父母亲对孩子本周的行为进行一个复盘总结，通过这样的一个活动，孩子的内心当中也能够感受到父母亲对他回家换鞋这个行为是重视的，孩子有了回家换鞋这样的意识，加上换鞋这个行为不断的重复实践，最终养成了回家换鞋的行为。
将复杂的事情简单化、流程化。整个过程运用MECE原则，一步步分解，执行中也能够发现孩子的好行为养成需要三个关键因素：孩子的愿力、父母亲榜样的力量、坚持记录用数据反馈。现在孩子基本上养成了一个从外面回家及时换鞋的好习惯。
最后我想用一句话来总结这本书的核心内容：用简单的方法做复杂的事情，以事实为基础，系统化思考，大胆假设小心求证。无论是工作还是生活，当你想改变目前的状况时，都可以通过使用麦肯锡方法解决问题。
《麦肯锡方法：用简单的方法做复杂的事》读后感(篇八)
项目图纸准备交付了，大家都把自己设计的部分提交给主管进行审核。主管发现小李的图纸中，有多处设备图选用错误，导致相关部分的配套设计也不正确。询问小李，小李说设备是按合同做的，后来更换设备的事他并不知道，没有人通知他。
原来，在项目执行过程中，客户提出了一些修改要求。新任项目经理小林也把修改部分通知了相关负责人，他以为调整前后设备型号变化不大，对工艺可能没多大影响，因而只通知了设备和制造部门，并没有提醒小李。
小李只好重新修改相关部分的设计，差点影响交付时间。
在工作中，对团队沟通进行有效管理是保障项目顺利执行的关键因素。
麦肯锡是世界著名的管理咨询公司，《麦肯锡方法》是麦肯锡90多年沉淀的精华工作法，作者原麦肯锡分析专家埃森·拉塞尔在总结自己在麦肯锡一线工作数年的经验基础上，又采访了大量在职和前麦肯锡咨询顾问，给大家提供了一套严谨的管理分析技巧，帮助我们即使遇到复杂的商业问题时，也可以沉着应对。
麦肯锡在团队运营过程中，非常注重内部沟通管理，无论是自上而下的沟通，还是自下而上的沟通，都积累了大量管理沟通的有效方法。书中主要从以下几个方面进行阐述：
信息通畅才能提高团队效率，保证项目顺序执行。应该让所有相关人员知道最新消息，才能让他们更好的完成自己的工作，也会让大家更有积极性。
内部沟通有两种：一种是传递信息，一种是会议。信息传递，可以以面对面沟通、电子邮件、电子信息、备忘录等多种形式，有时非正式面谈，比如偶遇时几句话就可能解决问题。
在招开会议时，要确保每个相关人员都参与，让每个人都能了解到重要的事件、观点和问题。同时，要保证会议简洁高效，避免冗长、繁琐、不必要的会议议程。
在商业活动中，要求沟通明确、高效，让对方能够快速了解你的想法。这就要求信息传递能够具有这三个特征，简洁、全面、系统。
简洁：只包含对方需要知道的要点。
传递信息的方式可以是书面信息，也可能是语言沟通。书面信息要分类整理，如果是语音信息，每次与对方沟通前，最好把要点写下来，同时把信息缩减到必要的三四点，让对方更容易理解。
全面：要包含受众需要知道的所有要点。
一个同事汇报工作，只说他正在做哪些项目，负责哪些部分。还需要领导再追问进展到什么程度，什么时候能完成，还需要哪些资源……。每次都这样，领导就觉得他做事不上心，不敢委以重任。
我们在传递信息时，需要把对方需要知道的每个信息都告知对方，不要留有悬念，说一半留一半，更不能让对方去猜。
系统：用能将这些要点清晰传递给受众的结构。
用系统化方法，可以让对方更便于理解你想表达的观点和内容，麦肯锡常用的有金字塔原理、MECE原则、电梯法则等等，都经过无数次验证，非常经典的系统化表达方法。
窃取商业秘密，其实离我们并不远，我们公司以前就发生过。我们一个领导到一家有合作关系的设备厂谈项目，领导在他们办公室里看到我们另一个设备的整套图纸。而这套设备图纸是保密的，一直没给外协加工。这个领导当时虽然没说什么，脸色也是相当难看。应该不是客户给他们的，因为这些图纸不需要给客户，只能是内部人偷出去的。
现在，大多公司都有保护商业和技术秘密的流程和方法。同时，我们在工作时，要有意识保护好自己的涉密文件，包括电子文档和纸质的文档。离开办公桌时，电脑要设置密码保护，纸质文档不能随便放，用完及时存档，不需要存档的要销毁。
在团队沟通过程中，还会遇到各种各样的问题，只要我们遵循以上沟通原则，让信息在团队内部有效传递，团队成员共同努力一定会尽力解决问题。
《麦肯锡方法：用简单的方法做复杂的事》读后感(篇九)
每个人都希望自己的工作和生活轻松愉快，但是大部分人的工作和生活都无法做到平衡。放眼望去，工作占据了人生主导地位的人很多，很多人甚至觉得工作是一件非常痛苦的事情。 但是人生不可能没有工作，因此让工作成为一件自己觉得行动起来幸福的事情，也是非常有必要的。《麦肯锡方法：用简单的方法做复杂的事》这本书，里面就提到了很多工作上的事情，通过简单的方法来做一些复杂的事情，工作也就不会让人觉得痛苦了。 当然了，这本书里提到的很多观点，可能在平日里我们都已经有接触过了，但是依然觉得事情很复杂工作很麻烦的主要原因则在于自己没有将其运用起来。因此，我们一定要学会运用这些把事情简单化的方法，这样我们的工作效率才会更高，工作也就不会觉得烦躁了。 《麦肯锡方法：用简单的方法做复杂的事》这本书的序言里，首先提出了高效人士需要掌握的三条项目管理法则：MECE原则；二八法则；电梯法则。 在寻找解题思路和方案时，对客户面临的问题进行分析，行形成自己的观点，并在保证思路完整性的同时，避免混淆和重叠，这就是MECE原则。 我们首先需要知道MECE的含义——MECE（mutually exclusive，collectively exhaustive），意思是“相互独立，完全穷尽”。其次，我们需要知道的是，MECE原则要求把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的子问题，列出对应的问题清单。最后，我们才能那个狗通过MECE原则，来理清自己的思路，完整的解决问题。 很多时候，我们工作觉得烦闷的主要原因在于没有弄清楚我们工作的主要问题，面对每天都要做的事情，不及时地理清思路，可能就会成为一团浆糊。看着每天都在重复工作，但实际上却并没有任何的效率。因此，通过拆分问题来一个一个解决掉工作中的麻烦事情，最后工作也就会越来越顺心了。 “二八法则”认为，原因和结果，投入和产出，努力和回报之间原本就存在着无法解释的不平衡关系。一般来说，多数投入和努力只能带来少许影响，而只有少数投入和努力能造成主要的、重大影响，我们把这些少数投入和努力定义为“关系驱动因素”。 既然如此，是不是说我们平时做事就不需要去努力和投入了呢？并非如此，投入和努力是我们日常生活里的一种基本态度，但更重要的，是找对正确的方法来减少我们的额外付出，不要持续做无效工。而《麦肯锡方法：用简单的方法做复杂的事》这本书里，有几个非常好的建议值得我们去学习，也能最大限度地减少我们的无效付出。 利用前辈经验，不做重复劳动。任何一件事情，我们接手之前都已经有人在做，我们无外乎是做得更好或者不好。刚开始接手工作的时候，我们都会有师傅传授对应的工作方法。虽然说，师傅领进门，修行靠个人，但是有一个好的师傅传授经验，总比自己乱琢磨上手得更快。 现在网络发达，除开工作，很多我们需要运用到的知识信息，都能找到其他人的经验方法，直接利用“前辈”的经验，让自己的工作更出彩，并不是一件丢人的事情，并且还不会额外的付出重复的劳动，这也是提高自己工作效率的一种方法。 三人行，必有我师焉。工作中，任何一个人比我们先接手工作的人都可能成为我们的师傅，所以多观察多学习，不懂就问这必然是一种非常不错的减少复杂工作的方法之一。 我最喜欢并且自始至终我都需要学习的，就是“电梯法则”。电梯法则是指在较短的时间内把复杂的问题说清楚，比如在电梯里用30秒的时间向客户推广自己的产品或者方案。 电梯法则最大的优点是用简洁明了的语言介绍自己的产品或者方案、亦可能也是我们自己。这需要有我们拥有充分的准备以及数据，来提炼出这个简短的“开场白”。所以，电梯法则的宗旨在于用最简洁的语言说明问题，这样才不会浪费彼此的时间去工作。 现实生活中，我们在交接工作的时候。往往都会出现彼此交流了半天却没有弄清楚要工作的内容是什么，甚至有可能将要做的事情从a过渡到了b，所以通过电梯法则训练自己的思维能力以及语言表达能力，也是工作效率提高的标准之一。 还有很多可以提高工作效率的方法：一次只做一件事；对任何事情做到有备而来；合理选拔团队成员；让信息流动起来；谨言慎行…… 简单来说，这本《麦肯锡方法：用简单的方法做复杂的事》里面，包含了各种干货，通过阅读和自我消化，将里面能够提高效率的工作方法转化为自己的工作日常之后，高效率工作便不再是一句空话。 与其每天纠结工作做不完，工作没效率，不如好好地改进自己的工作方法。这样我们的工作也就不会再成为让我们头疼的日常之一了。
《麦肯锡方法：用简单的方法做复杂的事》读后感(篇十)
任何一位对领导、管理、商业、咨询感兴趣的人，都熟悉麦肯锡的大名。
当然，麦肯锡不是一个人，而是一家公司，一家被称为商界的西点军校的公司。
麦肯锡公司是一家全球性管理咨询公司，专为企业和公共机构提供有关战略、组织、运营和技术方面的咨询，为各个不同的行业客户设计、制定相配套的一体化解决方案。
麦肯锡的经验就是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。
麦肯锡公司于1926年成立，至今已近百年时间。其间也曾因内外部环境变化导致公司陷入危机，但都在高层领导人员的前瞻性眼光和领导能力带领下，走出危机，重新开始复兴与繁荣。
当然，普通人接触不到麦肯锡公司的服务，使得麦肯锡扬名的，是麦肯锡系列丛书。
麦肯锡系列丛书以其普适性和实用性闻名，今天要说的，是“麦肯锡学院”系列中的一本书——《麦肯锡方法》。
这本书是麦肯锡近百年沉淀的精华工作法汇总，它能帮助我们改头换面，提升工作技能和个人能力，实现工作目标。
这本书介绍了MECE原则、电梯法则、结构化思考、二八法则、如何在高压环境下工作、如何让客户来找你等等项目管理法则和工作方法。所有的方法都有其共性：简洁、全面、系统；这也是麦肯锡工作的特点。
全书被作者划分成五个部分，分别是麦肯锡思考问题的方法、解决问题的方法、推介解决方案的方法、麦肯锡生存之道和校友的忠告。
总的来讲，这是一本教我们解决问题的书，既然要解决问题，就涉及到了理论和实践两个环节，所以这本书的内容也可以简单分为这两部分。
下面我们就来看看这本书中提到的使我印象最深刻的两个原则。
MECE是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的简称，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。它几乎被所有麦肯锡校友看作是麦肯锡解决问题的方法中印象最深刻的。
ME的意思是“相互独立”。也就是说在分类的时候，每个层次的组别之间的信息没有重叠。
CE的意思是“完全穷尽”。指的是，没有遗漏掉其它重要信息，整个结构是完整的。
简单来说，MECE原则就是“不重不漏”！
用MECE原则形成的观点是最清晰、最完整的。它的运用开始于解决方案的第一层——分解问题，列出问题的构成清单。
它要求我们把大的要求把大的，复杂的问题拆分成小的容易解决的子问题，并列出问题清单。
当你认为你已经把问题弄清楚的时候，要仔细研究一下这张清单，确保每个问题的分解要素都是独立的，不同的。
并且你还要检查它是否囊括了一切与问题相关的要素，追问自己是否有遗漏。
MECE法则适用于每份文件，包括：邮件、演示文稿、语音留言、备忘录等等。
我举一个例子。某个机构根据不同年龄进行人口普查，做了以下分组：
1)小孩(0-11岁)
2)少年(12-19岁)
3)青年(20-29岁)
4)中年(30-59岁)
5)退休人士
这样分组是不是MECE呢？
不是，这个分组不符合ME“相互独立”的原则，因为退休人士有可能包括某些早退休的中年人，是有重叠的。
于是我要把“退休人士”的类别从这里删掉，再看一眼，发现还是不对，这个分组不符合 CE完全穷尽”，因为还是有59岁以上的人口需要调查，所以这里应该加上一个“老年人(60岁以上)”。
实际上，MECE原则的应用非常广泛，它几乎是咨询公司跟客户沟通、帮客户解决问题的第一原则。用在表达方面，它不仅能够让我们的结构更加清晰；在解决问题时，使用MECE原则，将一个大问题分解成不同的子问题，并且保证子问题不重叠、不遗漏，也能够帮助你全面地看待问题，找到所有影响该问题的关键因素，避免想当然。
八二法则又称帕累托法则，是指约仅有20%的变因操纵着80%的局面。
通俗的说是一组东西中，最重要的只占其中约20%，其余80%却是次要的。
之前我对二八法则最深的认识是：
这本书里，给了我新的解释：销售额的80%来自20%的销售队伍，一个秘书20%的工作会占据他80%的时间。
在商业领域，二八法则告诉我们：原因和结果、投入和产出、努力和回报之间原本就存在着无法解释的不平衡的关系。
一般来说，多数投入和努力只能带来少许影响，而只有少数投入和努力能造成主要的重大的影响。我们把这些少数投入和努力定义为关键驱动因素。
对于管理者来说，二八法则能够帮助你更从容地把握时间，集中精力处理重要事务，做出战略性思考。
一位管理者厘清手头20%待解决的需要战略性思考的事情，然后把80%的时间和精力花在这些事情上时，它能给项目团队和公司创造的价值远远大于处理其他80%看是紧急但不具有战略重要性的工作所带来的价值。
仅仅是这两个法则，就给我带来了思维上的全新提升，而这两个法则，仅仅是这本书内容的几十分之一！
这是一本常读常新的书，每一位对自己有要求的成长型人才，都应备好一本。
《麦肯锡方法：用简单的方法做复杂的事》读后感(篇十一)
作者艾森·拉塞尔，曾担任麦肯锡公司咨询顾问，服务过的客户包括金融、电信、计算机和消费品等领域的众多知名公司。
麦肯锡是世界顶级的管理咨询公司，全球排名前100家公司中有70%左右都是它的客户，这里汇聚了世界上最聪明的大脑，培养了许多顶尖的管理思想家和商界领袖。这本《麦肯锡方法》将告诉你：麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇。通过学习麦肯锡的思考方法，能帮助你高效地解决问题。
01与事实为友
很多人以为，麦肯锡之所以能够收取高昂的咨询费用，是因为他们有经验丰富的专家，类型多样的案例库以及从顶级名牌大学精选的高材生，凭借着他们的天赋，智慧与经验，麦肯锡的咨询顾问才能在复杂的商业问题中纵横驰骋。但最重要的是，他们不仅仅重视经验，更重视事实。也就是说，无论我们对一个问题是不是有丰富的经验，都不要在一开始就下判断，而是要先广泛地收集资料，了解真实情况。
麦肯锡发现，如果要高效地解决问题，首先要做的反而是收集事实。收集事实，与事实为友，不仅是麦肯锡解决问题的第一步，也是解决问题整个过程中要始终坚守的原则。因为这样做有两个好处：
首先，收集更多的事实能够避免咨询师被自己或客户的错误的直觉、经验所误导。有一次，麦肯锡的团队接到了一个新项目，客户提出的问题是，请麦肯锡对他们公司一个部门的业务扩张机会进行评估，研究他们在什么样的时机下，采取扩张策略更合适。通常而言，如果我们接到这么一个任务，头脑中第一时间就会出现过去各种类似扩张机会的经验案例，脑海中能浮现出很多可能的选项。可是，当麦肯锡团队回到收集事实这一步，用了几周的时间收集数据进行分析后，他们得出一个颠覆性的结论：客户的这个部门遇到的问题，并不是能扩张自己就能解决的，相反，它应该关闭或者出售。这就是坚持与事实为友的好处，能让自己不被表面现象所迷惑，更好地看清问题的实质。
其次，就是更容易增加解决方案的说服力。尽管麦肯锡咨询公司是一个金字招牌，可是毕竟去给客户进行汇报的项目经理人往往是还不到30岁的年轻人。那客户为什么要听一个初出茅庐的小年轻的建议呢？那就是年轻的咨询师掌握了更多的事实。所以，我们学习麦肯锡方法，首先要学习麦肯锡这种与事实为友的态度和方法。这个方法，其实不仅能用于给客户解决问题，也完全能用到我们日常生活工作里。
02用 MECE 法则系统分析问题
我们知道，生活中的很多问题，看起来简单，可是真要是仔细思考，往往都很复杂。而麦肯锡这样的咨询公司，他们有一套解决复杂问题的思路，并形成了相应的方法论。那就是，把复杂问题拆解成一个一个简单的子问题，只要解决了全部的子问题，就能攻克这个复杂的问题。这种化繁为简，分而治之的思路，是麦肯锡处理复杂问题的一个关键。其实，这种处理复杂问题的思路运用非常广泛。
麦肯锡不仅采用了这种思路，还把化整为零的思路进一步深化，形成了一个专门的系统分析方法原则，即 MECE 法则。所谓 MECE 的意思是，相互独立，完全穷尽。也就是说，我们在拆分问题时，每一个子问题应当相互独立，而所有的子问题汇总起来又完全穷尽了母问题的可能性。
这个方法在《金字塔原理》这本书中进行了详细介绍。具体而言，麦肯锡认为，任何事情的解决方案都可以归纳成一个中心论点，而这个中心论点可以由三到七个分论点来支持，而每个分论点下面又可能有三到七个的分论点，如此层层延伸下去，就能把这个复杂问题拆分成简单的子问题。而这里面的关键是，子问题之间是相互独立的，又没有遗漏母问题的内容。那我们怎么样应用 MECE 法则，把一个复杂的问题一层一层分解成小问题来解决呢？
当然，问题只分析到这里还没完，我该怎样提高销量或降低成本呢？这些问题，可以继续用 MECE 的方法进行分解。
但用 MECE 的方法分析之后，可能产生很多解决问题的思路，但是这就产生了新的问题，一方面，这些新思路未必都可行，有的效果明显，有的可能作用并不大。另一方面，我们这么多想法，如果一个个尝试，要花多少时间啊？我们怎么知道哪个方法最有效呢？
03建立初始假设，验证寻找答案
很多人都认为，解决问题的顺序应当是发现问题、分析问题，最后找到答案，解决问题。所以，我们认为，解决问题的答案是前面所有研究分析工作完成之后的结果，答案也就理所应当地在最后一个环节作为最终成果，展示给大家。但作者说，很多解决问题的高手，都是先找到一个可能的答案，然后才进行深入研究和分析的。换句话说，在找到问题的答案之前，就要设想出问题的可能答案。
这个找钥匙的过程，和我们解决其他所有问题的思路其实都一样。而这个过程中，涉及了很重要的解决问题的原则，让我们稍微把这个案例的过程引申阐述一下，更好地理解麦肯锡方法是怎么高效解决问题的。在找钥匙的过程中，如果按照麦肯锡 MECE 方法分析钥匙丢在哪里这个问题，也是可以的。
这个问题就和麦肯锡团队遇到的所有问题一样，影响问题的因素可能有几十种，如果我们要逐一分析，我们的工作量是极大的。我们要尽可能地合理减少要评估分析的因素，因为麦肯锡的咨询师知道一个叫“计算的平方律”的定律。这个定律说的是，当一个问题要考虑的因素复杂度变为原来的2倍，那么解决问题需要的时间就会变成原来的4倍。也就是说，问题越复杂，那么解决它需要的时间是呈指数级增长的。
那我们该怎么解决这个问题？其实，我们习以为常的做法就是很好的解决方案，那就是先不考虑那么多，而是想想：昨天钥匙还放到过哪里？这个“想想昨天钥匙还放到过哪里”的思路，其实就是一种解决复杂问题的高效手段。这种在大量可能性中，通过快速判断最可能的解决方案的做法，麦肯锡称之为：寻找关键驱动因素。在找钥匙这个问题上，关键驱动因素就是昨天钥匙放过的地方，一旦找到了关键驱动因素，其他众多因素的重要性就下降了，我们就可以极大地简化问题。而我们解决其他任何问题的时候，也需要通过分析或者头脑风暴找到这么一个关键驱动因素，来简化问题。而且，一旦我们找到了关键驱动因素，就能在它的引导下，快速找到一个可能的答案。
在现实中，大多数公司做事的方法是相反的，人们往往先大量地收集资料，花费大量的时间讨论，却始终没有提出一个要去验证的解决方案。事实上，这个问题最早时，麦肯锡自己也没想清楚。早期的麦肯锡团队在接到客户项目时，并没有养成先建立初始假设，再验证的习惯，结果浪费了大量的时间。后来，他们借鉴了科学研究的过程改进了这一过程。
只不过，值得注意的是，尽管建立初始假设，直奔答案是一个高效解决问题的好方法，可是这个答案毕竟还只是猜测，所以我们一定要抱着开放的心态去验证它，而不能把这个答案就当成事实，去找证据来证明答案是对的。
《麦肯锡方法：用简单的方法做复杂的事》读后感(篇十二)
小小的一本书信息量挺大。
1、事实。
（1）搜集事实，可以印证直觉，也可以提高可信度。
（2）事实分类要不重不漏，分2-5类，不好分类的可以用“其他”项。
2、方案。
（1）初始假设不是必须的，但有利于组织材料。初始假设有待验证，需要动态调整，根据事实调整初始假设，而不是把事实捣碎了塞进预设的结论里。
（2）识别真假问题。有时候问题需要基于事实重新定义。不要直接接受对方认定的问题，屁股决定脑袋，一个认为需要扩张的部门真正的解决方案可能是关闭。在正确的方向上，解决问题费事其实很少，方向不清的话，费时而无用。
（3）少数方法（竞争模型、流程再造）就可以应对广泛的问题，但不要机械套用，没有哪一个具体的问题有现成的答案。
（4）问题系统化。每个问题都有一个解决方案，分解再分析，进行系统化思考。方案可能不完善，但可以把控朝正确的方向前行。
（5）方案落地要考虑客户的能力、局限和政治。人都有自己的利益考量，遇到阻力可以调整方案，实在解决不了就随遇而安。
3、研究思路。
（1）别做重复研究。无论什么问题，可能都已经有人做过类似的研究。
（2）找到最佳经验，然后模仿。
（3）发现异常值，找到异常原因，研究就走上了轨道。
（4）找到关键驱动因素，就不用大海捞针了。
4、适可而止。
聪明地工作，而不是辛苦地工作。
别过度分析，不可能做到面面俱到。
做到足够多就停下来，别想把海水烧干。
5、电梯法则。
珍惜高管的时间，30秒完成汇报。
不管内容有多少，准备一页备忘录。
介绍最重要的3项内容，有时间的话再展示详细论据。
6、界限感。
（1）不可能事必亲躬。
（2）和上次做的一样好。做好预期管理，给人不切实际的期望，必然导致失望，然后就很难挽回了。
（3）明确的问题边界，平衡需求和交付能力。
（4）做好本职工作，不要试图做整个团队的工作。（工作要有边界感，不要操心自己能力和权限解决不了的问题。）
（5）对其他人职权范围保持敏感，时刻准备放弃原有的主张。
7、营销而不推销。
（1）没有发现老鼠的人，不会对捕鼠器有兴趣。
（2）直到老鼠现身了，他们才需要直到你有捕鼠器。
（3）在合适的时间出现，确保合适的人知道你的存在。
（4）麦肯锡的方式：出书、写文章、混圈子。
8、团队。
（1）一点儿团队活动就可以起很大作用。
（2）团队活动要尊重别人的时间和个人生活安排。
（3）别让别人做你不愿意或未完成的工作。
（4）增进对别人的了解，分享自己的经历。
（5）让团队在“信息圈内”，让人了解最终目标和工作意义，及时反馈。
（6）会议：每个人参与，不开冗长不必要的会议。
（7）到处走走，重视随机事实的价值。
（8）个人生活，立下规矩最大的好处是，让人知道要尊重什么。既是最基本的规则，也是很难坚持的。
9、有效沟通。
（1）简洁，压缩内容，只说要点。
（2）全面，不留悬念。
（3）系统，要有清晰的结构。
10、谨言慎行。
（1）说话要分场合，该沉默的时候就沉默。
（2）团队之外不谈工作细节。
（3）公共场合不带敏感文件。
11、导师。
（1）尽可能利用别人的经验。
（2）指派的导师看运气。可以自己去寻找（资历深、钦佩其能力和见解）。咨询别太频繁。
（3）很多人都喜欢给别人提建议，在别人征求意见时能坦诚相待。
12、层级。
（1）上司是组织力对你最重要的人。
（2）你的工作质量高，你的老板工作会容易很多。
（3）让上司时刻能跟进进展，但也别说太多细节。
13、头脑风暴。
（1）充分准备，提前分享让大家有共同的事实基础。
（2）别低估看似明显、简单的问题。
（3）正确的心态：已知的事实，新的视角，别先入为主；不要把尊严关联上初始假设，别打算捍卫自己的观点。
（4）疲惫之前就停下来。
（5）没有精确地会议记录，但结束之前要记录讨论结果。
14、汇报。
（1）清晰的逻辑。不管是什么结构，把它表现出来。
（2）不要修改到最后一刻。完美是优秀的敌人。边际收益递减，要允许小的瑕疵。汇报前24小时完成，注意休息，汇报本身已经很让人焦虑了。
（3）汇报内容事前沟通，不要让听众对内容感到陌生。如果提前沟通时要求小的妥协，可以让步；要求过多的话，尝试绕开。
15、图表。
（1）一图明一事，通过间接的标题来说明。
（2）一张图多个观点的，图片复制几次分列在不同的标题下。
（3）图表复杂了效果差，太多了让人生厌，媒介不能压过信息。
（4）瀑布图，显示得到效果的过程。
16、麻烦制造者。
（1）先让他说不满之处。
（2）再让他说好的地方，说出来更容易认可，可能会有优秀的观点。
（3）让他知道一直在关注他。给他派点儿活儿。
17、与客户合作。
（1）把我们的目标变成他们的目标。让他们参与，认识到对他们的意义才会支持，变成他们工作的重要内容。
（2）参与到咨询项目对客户员工是不错的经历，接触更广阔的图景，在他们的日常工作中可能意识不到。
（3）共同开展社交活动，让他们看到都是实实在在的人，有生活的一面。
（4）对付讨债鬼：换人，但可能有权的人希望他在那里；分配给他可以独立完成的工作（不太重要，但必须有人去做）。
（5）利益诉求是随时变化的，频繁接触，定期更新。
（6）向公司不同层面都要推介解决方案，内容根据受众进行调整。
（7）实施计划要具体，专人负责。胜任的人会让推进更顺利。
18、访谈。
（1）根据访谈目的做访谈提纲，结束前检查一下是否得到了想要的答案。
（2）同样的问题，问不同的人需要用不同的方法。
（3）可以从一般性问题问到具体问题，平和的问题有利于建立关系。
（4）可以问一些已知答案的问题：测试一下对方的诚实程度和知识水平，还可能获得新的信息。
（5）结束之前问一个开放问题：是否还有需要说的。可能有意外收获。
（6）给与倾听的信号，点头、“嗯”、做记录。
（7）别人可能有不同的思维方式，偏离主题的时候可以打断。
（8）利用沉默。如果觉得可能遗漏了不确定什么内容的重要信息，不要急着发言。
（9）尊重而不是利用被访者的焦虑。
（10）可以做必要的信息交换，员工会关心公司更多的事。
（11）结果可能对被访者不利，但你还是要获得他们的帮助，完成你的工作。
（12）记得写感谢信，尊重彼此的时间，不要格式化，可能有意想不到的汇报。
19、访谈技巧。
（1）让被访者上司安排会面。
（2）两人一组，配合提问和记录，以免遗漏线索。
（3）少说多听，问开放式问题，不要引导方向。
（4）不同的方式进行充数，确认正确理解，给对方机会补充信息、强调重点。
（5）旁敲侧击，不要单刀直入问刁钻问题。在重要的问题上绕几个弯子。
（6）切勿问的太多，访谈对被访者不是愉快的经历，集中在重要问题上。
（7）临走的时候杀个回马枪，这个时候访谈结束容易松懈。可以走到门口回头问，也可以一两天以后再次造访。
20、其他技巧。
大局为重。考虑优先事项和重要性。
先摘好摘的果实。阶段性成果可以展示进度、鼓舞士气、巩固信任。
每天一张表，及时记录要点。
保持正直。商业生活中有无数灰色区域。
坦诚。敢于承认不知道（可以说的不那么直接），别虚张声势。
不接受“没有想法”这种答案。多少都会有想法的，可能有意外收获。
空服、门卫、客户助手的权力超乎想象，愿意帮助对他们表示尊重的人。对他们友好比让他们沮丧容易的多。
《麦肯锡方法：用简单的方法做复杂的事》读后感(篇十三)
《麦肯锡方法》有效解决问题的方法论
