《使命必达》是一部描写航天员在太空中执行任务的科幻小说。小说通过细致的描写，展现了航天员在极端环境下的坚韧和勇气，以及人类探索宇宙的追求和冒险精神。同时，小说也探讨了科技对人类社会的影响和未来发展的问题。整部小说充满了紧张刺激的气氛，值得一读。
使命必达读后感第一篇
“百分之百实现目标的行为科学管理法”，望题生义以为得是一本特别科学的指导人的书，结果发现就是一本薄薄的工具书，主要是给企业管理者和经营者看的。读来还算有收获，但是废话有点多，前1/5都在论述人口越来越少，人才越来越少。后半部分还不错，有些许重复，记一下对我个人有益的部分。
1.行为科学管理最基本的法则：MORS法则。
M=Measured（可计量）
O=Observable（可观察）
R=Reliable（可信赖）
S=Specific（明确化）
2.循序渐进是克服不擅长的事情的大前提。
3.对行为给予支持，对行为赋予动机，降低难度。
如设立一些每天完成学习任务后的奖励。
4.称赞过程，当场马上称赞。
批评行为，立刻批评，不可大声呵斥。只能批评行为，不能批评人格。“你怎么总是这样啊”，这是指责人格，不可以。
5.管理者的领导能力：观察力、判断力、语言表达能力。
6.目标对人的影响只有20%。重要的不是为什么要做，而是做完后的结果。
如果想让孩子养成多花时间学习的习惯，就要表扬在固定时间坐在书桌前的孩子，“你很努力呀”。
7.毫无意义的上网也是强大的对立行为。——这条很容易理解，但是很难克制啊，哈哈。
使命必达读后感第二篇
你在朋友圈是否经常看到这样的口号：
1. 我要努力学习英语口语
2. 我要戒烟！
3. 各位，下半年我要全力以赴！
结果是，口号响当当，行动迟迟落后。
生活中一天到晚秀目标的人，反而很难实现目标。倒是那些一声不吭的人，做出了惊人的成绩。
今天我们就来聊聊：人们为什么不能把目标实现？怎样让实现目标成为习惯？
今天要分享的内容来自于日本当前最受欢迎的行为科学管理家石田淳 。他提出的“行为科学管理法”，被美国国家航空航天局和波音公司内部采用，在日本被多家企业引进取得了显著的效果。
而我们今天要讲的是他这个系列第四本书，《使命必达》，这本书在今年 10 月问世，由后浪出版社出版，言西小熊将为大家分享其中的MORS法则、ABC分析。
1.
回到朋友圈的3种口号，这些口号都不能称之为“行为”。那么什么样的口号才算真正意义上的行为呢？它必须符合四个条件：
M=Measured (可计量)
O=Observable(可观察)
R=Reliable(可信赖)
S=Specific(明确化)
同时具备上述四个要素才能称为“行为”。MORS法则的核心是：谁在做、做什么、怎么做都很明确。
这一原则同样适用于家庭生活。比如要让你的小孩“把牛奶倒进杯子里”，就需要详细的指示：
.打开冰箱
.拿出放在侧面的牛奶盒
.关上冰箱门
.将牛奶盒放在桌子上
.从厨房里取出玻璃杯
像这样一步步把行为分解，小孩子很容易做到，大人在家也不需要万事包办。
这一原则同样适用于职场人士，按照MORS原则，“好好打招呼”要落到行为的层面，可以这样做：
.面带笑容
.正对对方
.声音洪亮，保证5米外也能听到
.一定要点头示意
读者看到这几个标准，是否怀疑自己连招呼都不会打了？
2.
回到朋友圈的第二个口号：我要戒烟！
为什么很多人，天天喊着戒烟就是戒不下了呢？简单来说就是“这个行为不能坚持”。那么什么样的行为能坚持呢？就是能够带来益处。从行为科学管理角度来讲，必须符合ABC模式：
A=Antecedent（前提条件）
B=Behavior（行动）
C=Consequence（结果）
下面按ABC模式，将整个行动的过程都写下来，比如：
过剩行为“吸烟”，找到A：“饭后一支烟的习惯”、“随身携带香烟”、“同事找自己一起吸烟”。而C则包括：“吸烟后放松的心情”、“吸烟后感觉后悔”。
如果你的目标是需要减少的，就应该首先消除A，使之难以发生。
而要达到“放松”的效果，可以进行跑步等，通过增加前提条件A和自我奖励来实现行动的循环，坚持下去。
小结
行为是一种艺术，它体现出我们用正确的模式来实现目标，找到生活中的乐趣。
作者说，工作是我们生活的一部分。为了它，我们会做很多的努力，但是很少人在工作中得到了乐趣，也不能把工作中的各种困难化为乐趣。因此需要建立相应的机制来将目标分解为具体行为（MORS原则），设定能够激励员工坚持下去的动机（ABC法则），使员工最终在工作中获得成就感。
但是我们是否也该学学这些行为模式，当我们自我教育，教育小孩的时候，就不会那么迷茫。
马上就要到今年的最后一个月了，这一年中，你有哪个目标实现了？看完这篇文章，你是否有勇气分析了自己没有实现的目标呢？欢迎在文章下方的评论区，与我们分享你的故事。
使命必达读后感第三篇
作为一名人力资源管理从业者，每到一家公司，老板都会提出一些有共性的问题：我希望你可以把绩效做起来，让公司里的员工赏罚分明，我并不吝惜自己的金钱，但是希望能做出成绩的员工得到奖励，不努力的员工收到惩罚，或者是我希望把企业文化做起来，现在公司业务还可以，但是在文化上大家并不统一，还有一些比如我希望能提高中层的管理水平，大家都是从业务做起来的，单打独斗都没问题，带起团队却一塌糊涂……
往往遇到老板提出这些问题，我会多问一些现状，比如：是不是公司现在业绩目标完成的不好、是不是公司员工流动性太大、组织里的小团体太多、员工负能量和负向言论太多、中层晋升的时候有没有做系统评估和培训……而大部分的答案往往并不尽人意。
《使命必达》一书正是从多角度和多维度来分析现状和解决问题，几乎可以说这不仅是一本经管类书籍，同时还是一本具有可实践性的工具书，全书内容不多，而且直白易读，最近几年日系的管理类书籍都是难得可贵的精炼易懂——真正的道理本就不该复杂。本书作者石田淳，日本行为科学管理研究领军人物，行为科学管理研究所所长、株式社会WILL PM International创办人及社长兼首席执行官、美国行为分析学会会员，他所研究的“行为科学管理法”曾被包括美国国家航空航天局和波音公司在内的多家公司和组织采用。
本书以日本人口老龄化和人口数量减少为背景，同时又分析新生代职场员工的成长背景，多方面去谈论员工激励方法。的确，在社会财富和时代进步的今天，新生代职场人很少会面临严峻的生存问题，这点日本和中国都是类似的，如果金钱和物质激励不再是唯一可以推动员工前进的动力，那么在管理上也必须与时俱进，学会多元化引导员工。在一次参加某国内较为知名的电视剧制作公司活动，出现了非常发人深思的一幕，香港的合伙人一登台就说，公司好了大家自然都好，不要总想着跟公司要什么，你先说说你能给公司什么，下面的员工一言不发，活动后我听到一些年轻的员工互相交流，这种人怎么在这个时代活下来的，这种七十年代的老古板思想竟然现在还有……的确，公司和员工之间有时候会在各取所需的角度上产生信息不对称，由于谁不都不愿成为第一个表达我能给你什么的那一方，往往造成公司和员工的双输局面，而这件事情大家只关注的是给予的结果，而不关注得到结果的前提，如果都能把前提，也就是目标阐述清楚并达成一致，这将会变成一个多么美好的许诺，把猜疑变为许诺，做到这点的公司一定会成功。
本书中的ABC分析和MORS法则都非常简单和使用，在公司制定目标和管理策略中不妨试一试，会发现帮助真的很大。
另外，本书对于管理沟通中的小技巧描述，相信可以帮助到很多一线的管理者，什么样的沟通会让你的下属不仅仅感受到的是心花怒放，更能让他在下一阶段干劲十足，管理中又有哪些雷区是我们要小心避免，在什么样的情况下对团队的成员做什么样的决策等等，这本一百多页的书会让读者受益匪浅，这是继《带人的技术》一书后，后浪出版社又一本易学易用管理书籍，在此强烈推荐。
带人的技术
6.9
[日]石田淳 / 2014 / 北京联合出版公司·后浪出版公司
使命必达读后感第四篇
每年年初，跳槽的人数都会急剧增多。往往也是老板最头疼的时候，跳槽的原因五花八门:
加薪无望，公司没有发展的希望，看不到光明的前景。没有升职空间，福利待遇不好。
在找不到合适人才的时代，如何管理员工，从而实现业绩的增长？如何在短时间内让公司八成的员工从庸才摇身一变成为干将？这其实是每个老板心中最关心的问题。让自己成为公司的骨干，每个人设定的目标百分之一百，能够顺利完成。这也是每个职场人所希望达到的。
《使命必达》这本书就介绍了，它结合最新的管理以及心理学，从而百分百实现目标的行为科学管理机制。怎样事半功倍完成自己的目标计划？在这本书里都有详细的解答。
作者石田淳，是日本行为科学管理之先河，行为科学管理研究所所长，株式会社创办人及社长兼首席执行官，美国行为分析学会会员。他以科学分析人类行为的行为分析学和行为心理学为基础，提出独具特色的行为科学管理法，该方法在美国曾被包括美国国家航空航天局，和波音公司在内的多家公司或组织采用，在日本也被众多企业引进并取得了显著成果。
无印良品门店所有的工作手册为何厚达两千页，而正是凭借这些工作手册，无印良品，才建立起不依赖于个人悟性或经验的业务机制。怎样才能让这种先进的管理经验拷贝不走样？《使命必达》这本书针对:让员工行动起来的机制，从mors法则，ABC分析，系统脱敏法，整体薪酬回报制度，这四个方面来阐述。
应用书中提到的各种法则，不论是在企业员工管理，还是个人精进方面，都可以起到事半功倍之效。
mors法则：A公司最近一段时间售后投诉非常多，主管下了死命令:在客户接待方面多下功夫，提高客户满意度。一段时间过去，现状没有任何的改变，因为他传达给员工的是口号，而不是具体的做法。新主管走马上任之后，针对这一现象拿出了具体措施:他花了大量的时间，筹备了一个录音库，把最近客户集中的投诉点整理出来，并且让资深老员工针对问题，给出满意的标准答案。再把标准录音放在录音库，这样的好处就是答案统一，哪怕是新员工，也可以跟着老员工亦步亦趋，从简单的问题开始学起，这正是书中提到mors法则，它属于分解行为，教给员工正确方法，这也是行为科学管理的基本法则。它必须是具体步骤，而不是含糊不清的口号。
ABC分析法：是掌控结果促使员工养成习惯，举个简单例子，“口渴冲杯咖啡”，这个行为放在ABC模式当中来看，口渴相当于A先决条件。而冲泡咖啡就是B行为，而此时c结果就是解决了口渴的问题。这就是操控结果或者先决条件，是行为得以持续机制的根本。列出了详细分解的行为，掌控结果，从而促使员工养成习惯，任何人都可以朝着目标采取行动。
系统脱敏法：回到之前无印良品的例子。为什么员工手册要厚达两千页？它就是把一些简单的事情，分成每个具体的步骤，从简单的迎来送往起步，让员工熟悉每一个环节。这也是屡试不爽的系统脱敏法的神奇之处，它可以让员工循序渐进，帮助他们克服不擅长的事情。
整体薪酬回报制度：他是通过多种形式的回报，提高员工行为自觉性。和积极性，让被动转为主动，让所有的员工。从不得不做变成因为想做，所以做。用多种回报，牢牢抓住员工的心。
以上这四个步骤都可以帮助企业科学管理员工，从而实现业绩的增长。行为科学管理法不涉及任何精神理论，而是聚焦于人的一些行为。不单单针对于管理员工，在个人自我管理，个人精进方面同样是可以起到事半功倍之效。
年初我们都喜欢制定年度计划。可是到了年底，往往我们连一半都无法顺利完成，是我们的能力差，还是没有掌握好的方法？工欲善其事，必先利其器。完成年度计划，我们也可以利用四个步骤，按步就班去完成计划。
3月不减肥，6月徒伤悲，我们拿减肥来举例。两个月要瘦掉30斤，这仅仅是口号。mors法则告诉我们要分解行为，找到正确方法。减肥可以选择瑜伽，跑步，打羽毛球，游泳这些方法。ABC分析法，掌控结果，促使养成习惯，我们学会游泳的每一个姿势，接下来只要养成习惯去练习就可以。突然推下水的方法，并不能教会别人游泳，对不会游泳的人，先要习惯水，接下来，浅打水，这样就慢慢学会了，这也是系统脱敏法中教会我们的循序渐进。至于最后一点，薪酬回报，那就是通过两个月的努力，在循序渐进的科学方法下，30斤顺利减掉。
看这四个步骤，不单单应用在企业当中，我们个人精进，自我管理，同样可以用这个办法达到事半功倍的效果。有时候并不是我们目标定得太高，而是很多情况下我们并不知道方法。复杂的问题分解为具体行为，设定坚持下去的动机，才会重复坚持下去的行为，从而实现目标。
最后再来总结一下，想要使命必达的四大利器是：
MORS法则——分解行为，教给员工正确的方法；
ABC分析——掌控结果，促使员工养成习惯；
系统脱敏法——循序渐进，帮助员工克服不擅长的事；
整体薪酬回报制度——多种回报，牢牢抓住员工的心；
《使命必达》这本书就如同一把神奇的钥匙，它会改变行为，是百分之百实现目标的行为科学管理法，会让你使命必达。
使命必达读后感第五篇
工作关系认识好几个做HR的朋友，我们这行对人才的专业性要求高，所以时不时接到他们的信息或者电话，问我有没有适合的人推荐给他们。聊天之中，他们时常抱怨HR压力大，人马不好带。一方面，符合条件的人才对待遇，福利，环境和上升机会的要求也高，同时却不愿意承担太大的压力。一方面在岗的人员流动性大，特别是年轻一代，经常一言不合就离职。
反过来，职场人士又经常大吐苦水，称找不到知人善用的公司，他们的抱怨点集中在薪资水平不高，公司文化不人性化，没有发展前景，或者仅仅是上司和自己不对路。
和十年前的就业环境相比，虽然我们的职业选择多了很多，然而竞争环境并没有变宽松，大量的年轻人找不到合适的工作，企业也经常为找不到，留不住人才而头痛。为什么会出现“用工荒”和“就业难”并存的情况？企业，尤其是中小企业，又如何解决“人才危机”这个严重而现实的问题呢？
《使命必达》是日本著名的行为管理学专家石田淳的著作，石田淳是日本科学管理研究所所长和美国行为分析学会会员，他以行为分析学为基础，提出了独具特色的“行为科学管理法”。他的理论来源于对人的行为的研究和分析，以人为本提出符合和顺应人类动机和行为的管理方法，研究人类负面行为的根本心理动因，并提出激发人自身的潜力，责任感和创造力的有效的方法。
《使命必达》不是一本厚厚的研究型的书，它只有短短的8万字，短小精炼的阐述了“人才危机”的原因和解决这种危机的方法。与研究心理学，行为学，管理学的大部头相比，这本书更像一本简明指导手册，适合所有有相关困惑的人士阅读和参考。
石田淳提出，企业无法靠不断地招聘新人来解决“人才危机”；过去企业用来激励员工的物质奖励等，在今天甚至也失去了往日的效力。要解决“危机”，唯一的方法是建立一套人才“机制”，利用这套机制让所有的员工得到价值感，存在感，不管员工是否流失，只要机制存在，员工就会按照机制的运作规律正确的工作，推动企业的发展，而不存在人员流失，公司就面临缺口，无法运转的情况。
从宏观来说，机制等于公司根据具体情况做出的“人才开发计划”，所谓的开发是指根据公司经营的需要研究和制定企业需要什么样的人？企业根据业务的侧重，需要什么样的职务设置？每种职务需要占整体比例的多少？这项工作要由高层的管理人员来指导或者直接完成。比如，一个以销售创新的IT产品为主的公司，它的销售和研发部门对公司实现利润和长期发展具有一样重要的作用。而从业务量的需求角度来说，研发需要的人力资源更多，这就意味着公司需要更多的研发人员。 制定公司的人才设置，就是在设置公司的机制。
从微观上来说，建立机制，等于要影响到公司的每个员工，在研究员工的行为时，对于工作没有效率，没有产出的的根本原因，石田总结了两点：
还记得我在一家500强公司服务时，公司出台了一个叫做5项基本行为法则的手册，全公司上下反复地学习了好几次，在我已经模糊的记忆里，其中包括有比如团队既要分工，又要合作；凡事要讲效率；要有服务意识等等，因为法则的内容太过于笼统而宽泛，对我们的工作没有什么实际的指导作用，这个手册在一年之后被扔进了没人用的柜子，估计已经铺满了灰尘。相信很多公司的工作指导手册和岗位指导都犯了一样的错误：内容都很对，但是却没有什么用。 针对员工的主要问题，石田从行为层面和心理层面给出了建议：
如果行为层面公司已经给与员工以明确的指导，在心理层面，公司可以给员工提供“整体回报”来满足员工对其行为的结果是“有益”的这一要求。
虽然石田淳写作的背景是日本，但是很多情况对于中国的企业也一样，包括员工对于公司回报的期待。在知乎上看到一个问答，问为什么90后的孩子离职率那么高，下面满满的都是90后们对公司和老板的吐槽，薪资只是其中一点，其他包括对公司文化的不认同，办公室气氛不好，离家太远，压力太大，还有看不到前景和希望等等，都是新人们在一个地方呆不长久的原因。和石田的分析一样，当今的社会中，互联网的兴起让人们打开了视野，接受了更多元的文化，加之物质比较充裕，新生代对个人价值和存在感的追求甚至超越了对物质的追求。
什么是“整体回报”？
-认可及时的认可和感谢。但要注意方式和场合，比如有的公司把和领导吃饭作为给与员工的奖励。而其实员工并不希望在紧张的环境下与上司一起进餐。
-工作和生活的协调
-企业文化和氛围
-发展机会
-劳动环境
-对具体行为的明确指示（包含在行为层面中） 除了“整体回报”，公司企业文化的贯彻和理念的灌输，包括向员工知会中期计划等等也有助于帮助员工理解和接纳公司的行为方向。
正如石田在书中反复强调的，“机制”是一个公司的武器，建立好机制，人就能在机制中顺利的推动业务的前行，没有机制的公司是混乱的，也无法在变化的环境中迅速地适应新的要求和挑战，而有“机制”和计划的公司则以人为本，又在人性的基础上建立有益于公司运转的规律并用相应的方法推进下去。
企业也好，组织也好，最终的根本，还是在于人，用好“机制”这个武器，中小企业也能解决令人头痛的“人才危机”。
使命必达读后感第六篇
在上世纪建国之初的时候，广大人民群众的思想还停留在“人多力量大”。那一段时间，人口的增长速度是空前的，“四世同堂”就是一种崇高的追求。这股风气愈演愈烈，直到人口学家马寅初一句“我们要控制人口！”，直到开始实行“计划生育”，我们的人口才开始比较健康地发展。 随着社会生产水平的提高，财富的差距开始扩大，一代又一代的年轻人的压力越来越大，繁衍成了一件需要“三思”的事情。另一个方面，随着教育的普及，民众的思想也有了巨大的改观，不再以人多为荣。这些原因就导致了社会人口的老龄化，一个青年人不再是主力的社会，终究是要失去活力的。 当然，人口老龄化不仅仅是我国的问题，这是一个世界性的问题。就拿我们的近邻日本来说，日本进入了人口骤减的时代，老年人所占的比例越来越大。日本的行为学专家石田·淳就认为，“人口减少时代”会导致市场缩小，诸多企业、公司将要面临人才缺失的困局。 说起这位石田·淳，就要说说他的“行为科学管理”。他是“行为科学管理”的开创者，也是最好的传播者。他的理论中，还融入了心理学和行为分析学的知识，更容易为实践者所接受。他的行为管理理论不仅适用于个人的实践，对于企业也具有知道作用。我们所熟知的一些大公司，比如美国的国家航天局和波音公司，都采用过他的管理方法。 《使命必达：百分之百实现目标的行为科学管理法》这本书详细介绍了石田·淳的行为科学管理法，可操作性强。如果大致浏览一下这本书，不难发现，这其实是为公司的管理者所写的，书中揭露的问题、给出的解决方法都是很对公司而言的。那这本书就不值得个人读吗？ 当然不是这样，如果仔细研读并且思考这本书中的每一个管理员工的方法，很容易在自己的身上发现相似的情况。比如说，做事喜欢拖延，对生活没有热情，一些好的习惯难以坚持，等等。这些问题，不仅在发生在企业之中，在每一个个体身上也很常见。因此，不管是不是BOSS，都可以从这本书中得到启迪。
这本书最大的特点就是短小精悍，不过七八万字，但是对于问题地的剖析却十分到位。 人才危机 正如我们开篇所说的那样，诸多国家正在进入人口老龄化的阶段，尤其是经济发达、国民思想前卫的一些国家，那这是一件好事吗？ 对于环境来说，这当然是一件好事，毕竟所承受的压力变小了。但是对于市场来说，这并不是什么好兆头。市场想要发展，自然离不开巨大的流量，一旦人越来越少，市场很快就会缩小，失去活力。对于公司来说，这也不是什么好事。人口的基数越来越小，这也就意味着人才越来越少。没有了人才，企业有什么竞争力。 对于那些管理者来讲，市场缩小，人才不足，是他们最不愿意看到的现象。 人才危机要到来了吗？暂时还没有，它还在路上。 公司要怎么办？石田·淳指出，多看看现有的员工，然后开发他们。 开发人才 可能这个社会一直以来对“开发”两个字有什么误解，从小开始，我们就以为开发智力就是参加培训班。不必担心，不仅仅我国是这样，这是一种世界范围内的误解。值得一提的是，不仅我们小时候要参加这种培训班，等你成为了一名员工，可能还要接受这种培训。 对于这样的培训方式，行为学大师石田·淳是一定也不提倡的。这样不仅是在消磨公司的财力、时间，还是在抹杀员工的创造力，消磨员工的热情。 那对于我们个人来说，参加这样所谓的培训班也要事先想清楚，不能一时冲动。 那如何去开发员工的能力呢？石田·淳用了一个具体的事例来说明。 日本有一个著名的品牌叫做“无印良品”，这家公司在培训员工方面就做得很好。无印良品的员工工作手册多达两千多页，并且配有具体的检索目录。不仅涵盖全面，使用起来也是很方便。同样，制定详细的员工手册这一种方式也是在贯彻企业文化。每一个发现良好的企业都有其对应的企业文化，在这种氛围之中的员工工作往往更加专注。 根据这个具体事例，作者石田·淳总结说，企业需要建立完整的机制，管理者对于员工的行为要给出具体的指导，最好实际制定出员工手册，标记出具体的步骤。不仅如此，完整的机制还应该包括检查制度。适时对员工的工作进行视察，可以起到敦促作用。 做出行动 要想让员工积极地行动起来，就要真实地了解员工的需要，然后对症下药。 当然，很多会说，员工想要的不是高薪吗？提高待遇自然不会错，但是除了这一点，有没有别的途径呢？有时候高薪酬并不能解决一切的问题。 本书作者石田·淳经过调查发现，比起高工资，员工同样看重工作环境、社会保障、企业的文化氛围以及工作时间。如果企业的管理者想要留住员工，不仅仅要适当地提高薪水，也可以选择为员工提供舒适的工作环境，对员工的业绩表示肯定。同时，领导者向员工下达命令时，要尽量地表述清楚，最好是列出步骤。 关于如何表扬员工，同样值得注意。首先，表扬应该及时，在六十秒之内最好。这样更容易给对方留下印象，也能够体现出你的真诚。其次，表扬的内容不能只是泛泛而谈，答应的要求一定要落实到实处，这样便于树立领导者的威信。 石田·淳的这本《使命必达》不仅仅对于领导者们具有指导意义，每一个习惯于拖延的人都能够从中得到一点启发。值得一提的是，这本书所提供的一些行为模式值得我们参考。 ABC模式 ABC是对我们行为的一种简单概括。其中，A代表着先决条件，包括我们发起行为的契机，行为之前的环境；B代表着我们的行为，它可能是简单的一个动作，也可能是发表的一些言论；C代表着行为的结果，对他人、对环境造成了什么影响。 根据这个简单的行为原理，我们通过改变C，也就是改变预期的结果，使我们对某一件事情充满信心。同样的，如果我们过多地看重结果，就会使坚持一件事情变得很难。 系统脱敏法 系统脱敏法并不是行为学的原创，这种方法最早用于治疗心理疾病，通过施加与原来相对立的刺激，使精神患者渐渐消除焦虑、紧张的情绪。 石田·淳把这种治疗方法应用于行为学中，是为了避免行动者对目标产生一种恐惧感。通过对最终目标的一步步分解，设立一系列子目标，使原本复杂的事情简单化。 这种方法可以用来养成一种习惯，比如想要养成写作的习惯，可以规定第一个月每天写500字，第二个月写800字，然后依次累加，形成习惯。 其实，不管是统领公司的管理者，还是“独善其身”的普通人，学会管理自己的行为都是十分有必要的。管理者也只有懂得了管理自己，才能够领导一群人而不乱。拖延也好，不会坚持也罢，任何事情都是有解决方法的。如果感到束手无策，就来读一读这本书。
使命必达读后感第七篇
《创京东》中提到京东有一股使命必达的精神，正是有着这股精神，京东才从当年中关村的一个柜台成长为今日的大公司，那么，什么是使命必达呢？
石田淳先生被誉为日本行为科学管理领域的第一人，为600多家公司和上万名商务人士提供相关咨询服务。基于行为科学管理，石田淳先生在《使命必达》中介绍了如何建立百分之百实现公司目标的机制，他本人也是最好的目标践行者，从完全没有跑过马拉松，到参加撒哈拉沙漠超级马拉松等赛事并跑完全程。
在《使命必达》中，石田淳提到日本老年人增加、年轻人减少的人口现状，日本企业经营方式也会因此发生巨大改变。生产商品的是人、销售商品的是人、管理这些行为的还是人，但是人口减少、缺乏人才的问题会越来越严峻，因此对公司来说，开发人才就愈加重要。
二八法则适用于很多方面，这里同样如此，能干的员工只占所有员工的两成，其余八成中有六成具备中等水平，另外两成是低水平员工，也被称为二六二法则。石田淳指出，让现有员工成长为能干的人才是今后企业的目标。
能力通过行为体现，我们先来看看何谓行为，行为科学中有一条“MORS法则（具体性原则）”，对行为做了明确的定义：
得同时具备上述4项要素才能称为“行为”，举个例子，跑步减肥很模糊，而每周跑三次，每次五公里，每周末量体重就具体得多，更易实践。
那么，做不好的员工为什么做不好呢？原因有二，不知道方法，知道了方法但不知道怎样坚持。因此，《使命必达》的关键就是着眼于人的行为，建立起帮助员工学习方法并且坚持下去的机制。
先来说说传授方法，分三步。
明示步骤：怎样能够最近地接触到目标呢？石田淳在《使命必达：百分之百实现目标的行为科学管理法》提出了行为分解的概念，关键在于有序地施行，举个例子，把大象放进冰箱分三步就非常详细。
检查行为：能干的人为什么能干呢？因为他们都采取了能取得结果的有益行为，在行为科学里叫做精准行为。比如顶尖销售员在拜访顾客结束时，会与对方约定下次带什么什么东西，如果别的销售员也能通过这种行为提高业绩，那么就可以说这个行为是精准行为了。
石田淳指出关注行为必不可少，但是检查工作不应过分细化，仍需参照MORS法则，行为是否具体，精准行为是否参加。另一方面，要检查检查者自身，不要随自己任意的想法要求员工，标准化很重要。
反复练习：最后就是反复练习。不舒服的事接触的越多就越习惯，在心理学里被称为脱敏。久不运动的人突然去跑马拉松是天方夜谭，不如先一周步行两次，一次30分钟，接着是每30分钟跑10分钟，跑20分钟，然后跑一小时，逐渐延长跑步的时间和距离，制定子目标，循序渐进，再跑马拉松就不在话下了。
其次是如何坚持，围绕行为展开。
现在已是2018的尾声了，想想你的年初计划是否完成，为何没有坚持下来呢？我们来看看人们是如何坚持行为的，首先要有发起行为的条件，然后付诸行动，进而产生结果，人们会根据结果决定接下来的行为。
这就是行为科学中的ABC模式，因为有发起行为的条件，进而付诸行动，根据取得的结果来决定接下来的行为。这个机制几乎指导了我们的全部行为，比如房间冷是先决条件，按下空调开关是行为，空调吹出冷气是结果，无法坚持是因为实施的行为没能带来理想结果。所以想要养成习惯，就需要让行为的结果带来益处。
对此，石田淳说应该关注三种行为，一是多多益善的行为，比如销售员拜访顾客的精准行为，二是多余行为，比如上班时间聊天，这两者都被称为目标行为，三是妨碍目标行为的对立行为。那么，如何管理目标行为，使之持续呢？关键是对行为给予支持（创造愿意工作的环境）、为行为赋予动机（使行为带来益处）、降低难度，也就是操纵各种环境，达到操纵行为的目的。
机制关乎个人发展，是公司的武器，石田淳在《使命必达：百分之百实现目标的行为科学管理法》讨论了如何制定机制，一在方法，二在坚持。先要进行具体的行为分解，明确哪个是精准行为，检查是否做到了并且不断练习。其次是依据ABC模式，良好的结果是坚持下去的动力。石田淳常说，“工作是行为的累积，每一名员工的行为的结果，就是公司百分之百实现目标”，想要实现目标，你得有使命必达的精神。
使命必达读后感第八篇
汽车大王亨利福特在12岁时偶然看到用蒸汽做动力的车子，他心想既然可以用蒸汽做动力，那么汽油也可以。于是给自己定了目标在10年内完成一辆用汽油做动力的车。为了实现自己的目标，他跟父亲表示不想当农民而要成为一名发明家。离开家乡到底特律去，从最基础的机械学徒做起，逐渐对机械加深认知，在工作之余并没有忘了之前定的目标---完成一辆汽油做动力的车。下班后依旧开始他的研发工作，终于在29岁那年他获得成功，一辆汽车就这么诞生了！
敢想敢做坚持不懈的福特实现了自己的目标，那么作为普通人的我们该怎么样实现自己的小目标呢，比如个人年度计划。最近读到这本《使命必达》，副标题为百分之百实现目标的行为科学管理法，让我发现实现目标远来有章可循。
书的封面
《使命必达》的作者是石田淳，他开日本行为科学管理之先河。是行为科学管理研究所所长，株式会社WII PM International 创办人及社长兼CEO，还是美国行为分析学会ABAI的会员。他以科学分析人类行为的行为分析学和行为心理学为基础，提出独具特色的“行为科学管理法”，该方法还被应用于美国宇航局NASA和波音公司，并取得显著成果。
日常工作中，总有些错误的观念在作祟。如果老板遇到不满意的员工，第一反应就想辞退他们。还有一些看起来没什么问题却是对公司治理没什么帮助的方法，如给员工培训商务礼仪却忽略做提升业绩，让公司盈利水平提升的员工培训。
而这本《使命必达》，是他这套方法的精髓。如何让公司将实现目标当成一种习惯，如何让员工更精准执行公司计划，如何采用四大行为科学管理的秘方让目标百分之百实现，都是石田淳要传授给大家的。
那么如何治标又治本，请看作者的行为科学管理法的四大秘方。
秘方一：用”MORS原则"，制定具体行为的工作手册。
MORS 原则
日常工作中经常会曲解“做不好”。作者首先给予明确定义，他认为做不好其实就是因为不知道方法，以及知道方法后，不知道怎么去坚持。用MORS原则来定义行为，只有同时满足了4要素的才叫做“行为”，这是一种具体的，彻底消除含糊性和不确定性的行为指示。而只有这样标准化的行为才有可复制的可能，让所有员工看到都理解并能进行操作。如“加强员工之间的沟通交流”，按”MORS原则"的表述就可以如下：每天安排3次机会，与其他部门员工进行交流，每周一次部门会议上公布结果。
秘方二：用系统脱敏法，创造“循序渐进”的环境。
当用”MORS原则"制定好后还要进行坚持，确定精准行为是否需要增加。而这一步就是对技能的反复练习。根据临床心理学领域的科学方法—系统脱敏法。设定子目标，让人逐渐习惯，这是克服恐惧的好方法。作者提到他想跑完马拉松，一般人看到这么长距离会心生害怕，如何训练呢？教练给他的建议是从每周步行两次，每次30分钟开始，再到30分钟里跑10分钟，跑20分钟，再到之后跑1小时，慢慢延长跑步的时间和距离。这种循序渐进是克服不擅长事情的大前提。
秘方三：用“ABC模式”将坚持进行到底。
人们坚持行为首先要有发起行为的条件，如何付诸行动，最后呈现结果。之所以不能坚持就是因为实施了行为也不会带来理想的结果，如果行为可控，可以带来益处那么人就会重复这种行为。
这时采用“ABC模式”，举个例子，如果新手向老员工请教应该怎么做的时候，如果换来的老员工的回答是，这个问题问得好！那么提问者会觉得提问的行为可以带来益处，这个结果让人愉快，会更愿意提问，从而养成爱思考爱提问的好习惯。另附3个窍门让人们更好坚持下去。当我们开始一种行为的时候，第一，记得对行为给予支持，即创造愿意工作/做事的环境；第二，为行为赋予动机，简单说就是给予奖励；第三，降低难度，使得看起来并非如此难，那么人就愿意去付诸行动了。
ABC模式
秘方四：用“整体薪酬回报”调动员工的积极性。
除去金钱奖励外，用“整体薪酬回报”的六要素ABCDEF，正确知晓员工内心的需要，用他们喜欢的方式奖励他们，并且摒弃“反正做不到”的想法，让员工真正动起来。建立挑战循环模式，尝试做—做到了—实现目标—迎接新挑战，一直保持积极进取状态。
整体薪酬回报六要素
这套95%的企业管理者亲测有效的科学管理方法可以用在我们普通人的生活中吗？完全可以，石田淳认为这完全适用于日常自我管理和教育方面。可依照“MORS原则”制定计划，采用“系统脱敏法”循序渐进去克服不擅长的事，用“ABC模式”将计划坚持下去并在整个过程中进行适当自我奖励。这一系列的方法可以让我们进行自我精进，帮助我们实现自己小目标。
使命必达读后感第九篇
1990年，张近东在南京创立了苏宁。当时的苏宁只是售卖空调的零售商，随着业务的进一步扩大，苏宁面临着物流配送，安装，后期维修服务等一系列专业技术问题。对于当时的苏宁来说，这些都是一片的空白，而且就当时的发展水平而言，这些技术都没有现成的经验可以参考。张近东觉得这既是一个挑战，也是一个机会，他需要人才，而且需要很多很多人才。但在当时的社会发展程度上，能找到有经验的人才已经是相当厉害了，要找到与公司发展相匹配的人才数量，这是难上加难啊。
张近东认识到，单靠社会上的外聘是无法满足苏宁日益发展的业务需求的，他需要内部去开发人才。而张近东此时便抓住了改革开发的步伐，招聘很多农村外来务工人员。这些外来务工人员由于常年吃苦，养成了肯吃苦，肯学习的良好品德，这与当时苏宁的需求一拍即合。苏宁建立起一套人才制度，利用前人的经验，从内部开发人才，授予苏宁的企业文化，为苏宁提供源源不断的人才资源。
日本行为管理学大师石田淳在《使命必达-百分之百实现目标的行为科学管理法》中也强调了企业内部培养人才的重要性。当今社会，人才获取成本日益增加，企业在面临人才流失的同时还需要不断高薪外聘人才。为了解决这一困境，石田淳提出了企业内部人才开发的行为科学管理法，帮助管理者更好地管理员工，促进员工成长，理解经营者的理念，从而促使员工朝着管理者的经营目标努力。
石田淳，被誉为日本行为管理学的第一人，将行为科学的研究集中在人的心理与行为上。石田淳在日本为很多著名的企业担任顾问咨询，讲授如何培养自己的员工成为有用之才，其课程深受企业主以及第一线主管的欢迎。石田淳对行为科学的研究讲究重现，即可以将行为不断实施并且强化，循序渐进。企业里面可能只有20%的人才，但有80%的普通员工，石田淳认为如何有效地运用这80%的员工，才是管理者重点需要关注的问题。
《使命必达》中，石田淳认为在人才内部开发中，需要一线管理者遵循科学的行为管理法，并且使用激励措施促进员工去坚持实施行为。
一、 科学的行为管理法
科学的行为管理法里第一个关注的点，是要制定工作手册。对于工作手册，相信很多企业都有，而且都是一大本的工作手册，指导员工在工作过程需要遵循的行为。但有多少工作手册还只是停留在“加强纪律性，遵循公司的发展策略”这些虚无缥缈的纪律上？工作手册不是行为准则，是培养员工的培训手册。 《使命必达》强调工作手册是具体的，可重现的行为分解与行为的分部指示。比如，一位服务试衣室的人员的工作手册，我们可以将试衣前接待顾客的工作分步如下：
1. 先与顾客鞠躬
2. 告知顾客是否有空闲的更衣室
3. 计算顾客试衣的衣服数量
4. 与顾客确认试衣的衣服数量
5. 将顾客带入空闲的更衣室，告知顾客可以随时咨询
6. 帮顾客关好门，并将试衣的衣服数量对应的数字挂在试衣室前
通过将一件工作一步一步细致地拆分，员工可以快速地领悟到这项工作的正确实施步骤。与其让员工在工作中不断地试错，还不如一开始就告诉他们什么是对的行为。这也是考验管理者的一项能力要求，一线管理者必须具备敏锐的观察力，判断力，以及语言表达能力。一线管理者需要在日常工作中细致观察员工的行为，判断哪些行为可以有益于公司的经营，哪些行为应该减少，并且将这些行为通过工作手册细致地表达给员工，达到培养优秀员工的目的。
二、 坚持
再好的工作手册，如果脱离了员工的积极性，那也只是一纸书而已。美国著名管理学家德里克对调动人的积极性上提出了双因素理论。双因素包含了保健因素与激励因素。保健因素是主要是指工作环境与条件等容易促使员工产生不满意情绪的因素；而激励因素是指工作成就感，工作挑战感，工作成绩等让员工产生满意情绪的因素。而管理者需要在公司的综合实力考虑下，平衡保健因素与激励因素。相对应的，在《使命必达》中，石田淳也提出了类似的观点。石田淳提倡使用整体薪酬回报的方法，促进员工的科学行为。
《使命必达》提出了整体薪酬回报的六个关键问题：
1. “感谢和认可”惠及每一位员工
2. 赋予“兼顾工作与生活”在制度上的动机
3. 让员工在具体确实地感受到“企业文化，组织氛围”
4. 真正地提供“发展机会”
5. 倾听一线工作者的声音，“完善劳动环境”
6. “明确指示具体做法”
让员工在实施行为时，能够持续感到激励，并将行为坚持下去，循序渐进。另外，石田淳在《使命必达》中也提出了影响员工持续坚持实施行为的因素。很多员工不能坚持行为并不是由于懒惰，而是源于工作的恐惧性，也就是自我判断不擅长这份工作而产生的抵触。这可能是整体薪酬回报难以解决的问题。石田淳在《使命必达》中指出了使用系统脱敏法帮助员工度过这一困难时期。系统脱敏法的精髓在于设定短期可达的子目标，循序渐进，一步一步地实现最终的目标。
比如要学会游泳，以往强硬地将初学者推入水中，依靠人的求生本领领悟游泳方法的授课技巧会让初学者出现很大的恐惧心理。当然现在教练已经很少这么授课了，但也确实说明了恐惧并不能让初学者快速成长，反而会让他们举步不前。现在的游泳授课更多是按照教练的设立的一个个目标进行学习。比如，先学会憋气；然后，学会在水中抬起头呼吸；再学会在水中悬浮，打水等等，通过设立一个个比较简单的目标，慢慢将初学者的心理防备瓦解，然后再坚持达成更大的目标。
知识经济的到来，让人才的价值显得越来越高，而人才的流动有时候是无法避免的。在留住人才的同时，培养下一个接班人，或者科学地培养自己的人才储备才是应对人才正常流动的有效举措。
使命必达读后感第十篇
很多企业有这样的苦恼：年初制定的工作计划总是无法实现，费尽心思制定的KPI考核根本不适合企业，员工的行动与公司理念相差甚远。这到底是为什么呢？有没有完美实现目标的管理方法呢？
常规的方法不外乎这样两个，要么招聘一批理解公司规划且业绩突出的员工，要么将现有的员工改造成目标人才。
企业招聘需要花费大量的人力物力成本，再加上当前人才短缺，优秀的人才未必能马上找到，所以招聘人才的方法并不可行，努力从现有员工中挖掘潜力，提升员工整理能力才是王道。
那应该怎么管理和挖掘员工能力呢？根据以往经验，为员工灌输企业理念呼吁大家努力提升业绩的效果并不理想，为员工升职加薪也只是暂时打鸡血，这些方法并不能起到彻底治疗的效果。
《使命必达·百分之百实现目标的行为科学管理法》一书认为真正能实现目标的方法是建立机制，一种让所有员工都行动起来的机制，一种基于行为科学管理法提出的任何人都行之有效的机制。
为了点燃员工的干劲和热情，有些企业定期召开鼓励大会，以心理按摩方式提升士气；有些企业召开业绩规划会，制定每月KPI，以绩效倒逼员工采取行动。然而，这些口号式的鼓励方式效果并不理想，因为他们忽视了最重要的一点：没有告诉员工具体做法。
松井忠三接任MUJI无印良品第三任社长时，正值MUJI经历十年成长神话后的断崖式溃败，营业额降低99.8%，股票市值缩水1/5，持续的亏损还在不断扩大。为了挽救岌岌可危的形式，松井忠三采取了一系列的创新机制，其中之一就是制定了2000多页的店铺经营指南MUJIGRAM，包含店铺经营、商品开发、卖场展示与服务等一些工作行为，工作中遇到的任何问题都能在指南中找到答案。这本厚厚的工作指南，不仅让员工知道应该做什么，更让他们知道如何做。
作者在书中提出，面对目前员工多元化的现状，让员工干劲十足工作的最直接形式就是按照MORS法则定义明确的行为。
MORS法则也称为具体性法则，四个字母代表了四个要素的英文缩写，分别代表着Measured（可计量）、Observable（可观察）、Reliable（可信赖）、Specific（明确化）。
“可计量”要素要求能明确测量或计算做了多少工作，比如为了热情接待进店顾客，规定“顾客进店后主动问好、了解顾客需求，始终与顾客保持三米的距离及时提供服务”，这样就能明确判别员工做了哪些导购工作，是否为顾客留下满意印象。
“可观察”要素指做这项工作时，无论谁看见或听见，都明白这是在做什么。比如你落实“好好打招呼”的行为时，面带微笑，正对着对方，声音洪亮的说出早上好三个字，对方一定会及时反馈你的。
“可信赖”要素是保证行为的判断标准具有唯一性，不管多少个人从多少个角度来看，得到结果都是相同的。当多个人看同一行为时，他们都认为在做同一件事。
“明确化”要素顾名思义，写明“谁”采用了“何种方式”做了“什么事情” ，使行动的每一个节点都明确具体。
MORS法则从消除行为的模糊性和不确定性入手，以业务标准化的形式改变由于主观意志导致的行为差异。
我们常常有这样的体验：每年初设定计划目标后干劲十足，然而几个月后就把当初的想法抛之脑后，所以才有了段子“还记得年前给自己制定的计划吗”。工作中同样如此，工作手册详尽传授了工作方法和经营计划，项目期限眼看截止，然而就是干劲不足，不想干或干不下去的情绪萦绕心头。
如果你有以上这些情况，不妨使用书中提到的ABC分析法问诊把脉，了解前因后果。ABC分析法也是由三个英文单词的首字母组成：
举个简单的例子，如果有这样一个场景“今天领导批评了你做的财务报表，要你回去认真修改，下周一重新提交一份”，如果我们把放它在ABC模式中分析，那么“提交财务报表”是A先决条件，“领导批评你”是B行为，“要求你回去改报告，下周一重新提交”是C结果。
对于年青一代的员工而言，奖励并不仅仅意味着物质、金钱、地位，领导认可或许是对他们最大的嘉奖，现在很多企业提倡企业情怀，就是在尝试架起员工与企业之前的价值感桥梁，从而使员工感觉有所收获、有所依赖，更愿意在本公司长期耕耘。
通过反思传统“提成制”的奖励体系弊端，作者提出了一种全新的“整体薪酬回报”理念，这种理念尝试摆脱金钱奖励的思想藩篱，将无法通过金钱获得的各种形式的回报作为素材，根据企业文化特点对症下药，以培养员工行为自觉性为宗旨，建立相应报酬机制，提升企业的整体水平。
作者根据他多年行为科学管理经验，归纳出整体薪酬机制的六个要素，尝试从多个方面抓住员工的心，为他们提供金钱之外的报酬。
首先是对员工的付出表示感谢和认可。承认员工是企业的重要伙伴，尊重他们的付出，薪酬机制突出对他们付出表示感谢。目前很多企业管理重结果轻行动，忽略员工的点滴付出，这个要素就是从这方面入手，认可员工工作的意义。
第二个要素是兼顾工作和生活。随着时代变迁，过去那种全心全意奉献给工作的价值观逐渐淡化，取而代之的是工作、生活兼顾平衡的状态。工作就是为了更好地生活，所以企业在制定薪酬机制时，应当考虑家庭与工作的协调，设置弹性时间照顾加重病人，或者为女性职工设置必要的便利等。
第三个要素是注重企业文化和组织氛围。虽然企业氛围是看不见摸不着的东西，但它就像企业的土壤，潜移默化的影响着企业发展，建立和谐的团队氛围不仅使每位企业成员心情愉悦，还是提高企业凝聚力的良药。营造良好的沟通渠道、反馈通道和激励机制是建立良好企业文化和组织氛围的关键。
第四个要素是提供发展机遇。身边的很多伙伴在选择工作机会时优先考虑晋升渠道，如何能在5年内赶超同龄人是很多人关注的重点。现在很多企业也提供内部培训或进修的机会，不仅能帮助员工提升职业发展能力，也是提升企业员工整体素质的重要机制。
第五个要素是完善劳动环境。阿里巴巴西溪园区内艺术的雕塑，湿地的景观，先进的设备，不仅帮助员工精神饱满的投入工作，也有利于提高工作激情和效率。管理者及时倾听一线诉求也是完善劳动环境的关键，及时了解员工心声，以实务操作者的视角解决问题，也是员工报酬的外在表现。
最后一个要素是明确指示具体做法。通过工作手册教给员工正确的做法，帮助员工快速入门一个领域，减少无意义的工作，避免员工走弯路，是很多求职者的关注点，也是企业应提供的重要报酬方式。
日常工作忙碌乏味很难感受到乐趣，通过建立使命必达的工作机制，帮助员工分解具体工作行为，再加之激励员工持续工作的动机，帮助员工快速了解工作流程，掌握工作方法，形成不断重复的行为，确保企业目标顺利达成。
使命必达读后感第十一篇
在中国，中小企业的平均寿命是2.5年，集团企业的平均寿命也就7-8年。而每年倒闭的企业数量有100万家。这个数字是不是很吓人？
很多企业都会遇到这样的状况：年初制定了宏大的目标，然后开始着手招聘新人，培训员工，给每个部门分配指标，准备大干一场。过了一阵发现，招聘合格的新人不容易，现有的员工也经常完不成指标，更头疼的是好不容易有个能干的员工还跳槽了！
就这样，企业就进入了一种恶性循环：
没有好员工，公司挣不到钱;挣不到钱，更招不到好员工。
时间稍微一长，老板责怪员工不干活，员工抱怨老板不给钱，公司也就慢慢做死了。这就是一个典型的“坏公司”。
我们都希望自己的公司是“好公司”：
团队稳定高效，业务高速发展，规模不断扩张，最终进入500强。
这里，推荐《使命必达——百分百实现目标的行为科学管理法》，只需要极低的成本，可以将普通的公司甚至一个“坏公司”变成一个的“好公司”。
作者石田淳，被誉为日本行为科学领域的第一人，曾经为600多家公司和上万名商务人士提供相关的咨询服务。同时，石田淳也是一个马拉松和铁人三项运动的爱好者，曾参加多项超级马拉松、铁人三项等赛事并且跑完全程。
他以科学分析人类行为的行为分析学和行为心理学为基础，提出独具特色的“行为科学管理法”。这套方法，不仅可以帮助他这样几乎零基础的普通人变成一个跑马高手；同样也可以帮助企业解决极为头疼的“人才”问题，不依赖招录优秀人才，而是依靠现有员工实现企业经营的目标。
下面，来了解一下《使命必达》这本书中到底有什么化腐朽为神奇的“魔力”。
一、介绍公司面对的困境
任何公司要生存、要发展，都离不开“人才”，也就是员工，特别是优秀的员工。可现实呢，就像前面讲的，招不到想要的，练不出合格的，留不住优秀的。很多时候，就算招聘环节投入的费用，也组织了大量的“培训”，员工还是达不到要求。
今后，情况会更加的严重，因为人口老龄化、全球化等各种趋势，招人会更加困难。如果公司挖掘优秀员工的手段是指望招聘，迟早会造成“人才危机”。
所以，任何企业需要一套“开发人才的机制”， 将公司里现有的员工都变成“优秀员工”， 只有这样，公司才能长久的发展。
大家知道“宝洁公司”，就是卖飘柔洗发水的公司。国内很多公司都喜欢从宝洁挖人，因为确实挖过来的人确实好用。但是别人大家怎么挖，宝洁几乎不受影响，走了一个员工，再派另外一个过来，活照样干，效益照样有。
给人的感觉是公司的每个员工都很优秀。这就是这套机制最关键的地方—— “再现性”：一个岗位，不论是派谁来做，都能迅速达到同样优异的结果。
二、介绍如何形成这套机制
这套完整的“机制，主要就是让员工变得“能干”和变得“想干”。
一、如何变得能干：
经营者首先要明白的一个真实情况：员工真正做不好的原因基本是以下这两点：
所以，如果员工做不好，采取批评、罚款等方式，其实是没用的，搞不好员工还跑了。同样，天天搞精神激励，效果也不理想。
正确的做法应该是这样的：
1、制定工作手册——找到公司内的优秀员工，将他的某项工作进行“行为”分解,在手册中明确列出这项工作的详细步骤，并要求其他员工遵照执行。
2、检查行为——当其他员工进行这项工作时，一线管理者对取得成果的重要的“精准行为”进行确认，根据检查表来核对是否达标。
3、即时评价——一线管理者，应该马上对正确的行为，给予“表扬”，错误的行为，给予“指正”。
以上这些是基于“行为科学管理法”，所以对于“行为”的定义一定要满足“MORS法则”。书中特意谈到了无印良品的门店，凭借着厚达2000多页的工作手册，任何一个员工都可以胜任自己的工作，而不是依赖个人的悟性或经验。
二、如何变得想干
过去，金钱和升职是员工努力的工作的最大动力。但是时代变了，现在的日本很多年轻人根本就没有这种欲望，而我们国内的大批90后，以及即将登场的00后，对金钱和职位的需求也小了，因为很多人家里都是几套房子。
所以，公司需要利用“整体薪酬回报”建立相应的机制，才能让员工乐于去工作。而这个整体薪酬涉及6个要素，分别是：
在这6个要素中，尤其要注意的是“感谢和认可”，想要让员工“多多益善的行为”增加，就要“当场马上表扬”，而且是不依赖金钱的表扬机制。
三、公司还要有自己的“企业哲学”
个人交往中，我们常常被有个性、有魅力的人所吸引，成为他的粉丝。
同样道理，企业也需要有自己独特“魅力”，让员工成为自己的“粉丝”，企业哲学就是向员工和顾客展示独特魅力的最好手段。
很多人认为企业哲学是大公司才有的，但作者石田淳认为的任何一个企业都应该有自己的哲学，具体的构成三要素如下：
当企业有了“魅力”，员工就会产生归属感和忠诚度，顾客也会给予关注，这也是公司经营成败中的关键。
其实，任何企业都是靠员工来实现经营的目标，所以解决好企业与员工之间的关系是极为关键的。
在职业的前期，通过“工作手册”和“检查反馈”，让新员工的个人能力可以快速成长，尽快的达到企业需求，从而变的“能干”；
而到了职业后期，员工的能力胜任甚至超越了企业的需求，就需要“整体薪酬”，让企业提供的职业收益能持续的满足员工的个人需求，解决“想不想干”的问题。
最后，加上“企业哲学”，让所有员工感受到企业有吸引自己的“魅力”，持续的为企业高效的工作，最终帮助企业实现目标。
《使命必达》这本书，给出了一个成为“好公司”的机制，不仅仅是简单的解决“人才问题”，而是真正的帮助企业做到百分之百实现目标！
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使命必达读后感第十二篇
大学毕业时候，觉得自己是幸运之王，找到超级无敌棒的工作：钱多事少离家近，领导和蔼同事有爱，还可以睡懒觉。2017年晋升到中层，接触管理，发现自己什么都不懂，只能拼命看书学习。毕竟，管理者不学习，企业不发展，员工感觉没盼头，便会考虑离职吧。
管理者想要学习，让企业发展，必然要看好书。而《使命必达：百分之百实现目标的行为科学管理法》，就是这样一本可以让“企业发展”的好书，管理人员不可错过。
《使命必达》的作者石田淳是日本行为科学管理研究所的所长。他提出独具特色的“行为科学管理法”，被美国国家航天局和波音公司等多家企业采用，并且取得了显著成绩。“行为科学管理法”不涉及空泛的理论，而是聚焦于人的行为，能够在短时间内让公司80%的员工从“庸才”变为“干将”，广受企业管理者好评。目前为止，石田的公司已经为600多家公司和上万名商业精英提供过相关支持和培训。
《使命必达》全书用5个章节的内容阐述：在人才短缺背景下，管理者可以通过贯彻“行为科学管理法”，让员工懂得“工作方法”坚持工作，进而实现有效创造，最终共同达成公司目标。
你问怎么做？听我一一道来。
1、MORS原则，让员工学会“工作方法”。
很多管理者都有这样一个误解，认为“推动员工为公司创造有效利益的原因是员工本人的动力”。《使命必达》的作者石田淳说，事实上，不是这样的。无法创造有效利益，其实是因为公司没有教会员工“工作方法”，责任其实在公司。看到这话，管理者们也许会问了，这话怎么说？为了便于理解，我们以培训机构人员培养为例子。
新员工小明说：“我不知道怎么做好一个老师”。
领导A：“多学专业知识，多练课就行了”
领导B：“每天做1套试卷，看网上的讲课视频至少1个，模仿讲练至少1课”
对于新员工小明的疑问，领导A说的话，小明听完会一脸懵逼，因为这些道理他自己懂啊，便就只能自己瞎琢磨，很久都不得其法，就可能逐渐产生“我不适合做这个”，或者“也许随便弄弄就行了”这样的想法，最终就得过且过混日子了。而领导B的方法，小明听完就立即知道该怎么做。几天后可能就跑过来反馈“真的很有用，我还有一些想法balabala......”。于是，小明迅速成长，为企业不断创造利益，接下来就成为公司的核心干将。
为什么领导A和领导B的话会让小明的行为产生这么大的差别呢？
用《使命必达》的书中观点来说，因为领导A的指导没有符合MORS原则。
从图可以看出，领导B的指导是符合MORS原则，因为：
1套试卷、1个视频、1次练课都是数字，符合“可计量”。
做试卷、看视频、练课这些演示一遍（甚至不用演示）旁边人就能通过观察看懂。符合“可观察”。
小明、小红、小李都可以通过观察明白，进行复制操作，说明这个方法可靠。符合“可信赖”。
老师学会讲课的方法就是每天至少做试卷1套，看视频1个，模仿练课1次，这样的操作具体清晰。符合“明确化”。
看到这里，是不是不禁感叹，员工的质量好坏，企业还真的负有很大责任。公司管理者如果运用MORS原则，就能培养出很多优秀员工，反之则后果不堪设想。
正如石田淳说，工作就是行为的积累，而不是过多关注员工的精神层面，MORS原则让员工采用“直接取得成果的有效行为”，这样企业才能获得发展。
2、整体薪酬回报机制，让员工持续行动
先问一个问题，到底是什么让员工坚持工作？你也许会回答“工资”。是的，获得工资确实会让员工行动。但《使命必达》书中提出，除了工资，还有其他的方式可以达到和“工资”一样的效果，让员工保持动力进行创造，那便是——整体薪酬回报机制。
“整体薪酬回报机制”是指，用除金钱和福利待遇之外的其他方式作为“回报”提供给员工。
这一机制对于培养员工的“自觉性”，提升组织的整体水平作用不容小觑。
石田淳归纳“整体薪酬回报”有以下6个要素
石田淳认为“感谢和认可”要素在行为方面的作用十分重要。比如，罗振宇曾在“逻辑思维”中提到，有一个员工来他公司打电话实习，打电话本是一项很普通的工作，可该员工在临走之前，整理出了一套“电话问题及应对”策略手册，让他很是震惊，说逻辑思维就需要这样的人才。虽然该员工工作的结果看不到，无法说“你业绩不错”这样的话，但是“你整理手册对我们作用很大”这样，对员工进行行为认可也是可以的。所以除了“你业绩不错”这样结果认可，对员工进行行为认可，同样可以促进员工持续行动。
“兼顾生活和工作”则是提倡公司要关心员工的生活和工作的平衡。比如，灵活处理考勤制度，女性员工因为要照顾孩子，在保证工作效率的基础上，工作时间可以缩短等。这样就能让员工兼顾生活和工作，让她们工作时候更用心和更自觉。
而“企业文化氛围”这个要素则指出公司千万制止“拉帮结派，勾心斗角”，而要创建一个“自由表达看法和意见”的环境，在一个正向的环境当中工作，才能实现良性循环，如此员工才会忠诚，愿意呆在公司工作。
另外，给员工“提供发展机会”。则是让员工有机会进修、培训，并且提供升职制度，让员工看到盼头也不容忽视。
而“劳动环境”则最好易于工作，比如配备性能好的电脑以及提供质量上佳的办公文具等。
最后，石田淳说，用MORS原则教会“工作方法”也很重要，因为这样可以为他们节约时间，降低他们工作的难度，这样其实也是给他们的一种回报。
这就是整体薪酬回报机制，石田淳说，只要管理者能运用好这些机制，便可以让员工持续行动，为公司创造利益，让企业稳定发展。
3、管理者是“行为科学管理法”的关键
《使命必达》书中提到“行为科学管理法”要运用到企业实际操作中，最关键的在于管理者本人。
一方面是因为，管理者需要运用MORS原则，观察、总结、分解“优秀员工的行为”，然后做成《员工行为手册》。里面必须包括各类工作的具体操作步骤，还要有反馈，以及检查机制。比如，培训机构新老师培训，管理者则需要提炼出优秀教师“1、每天做1套试卷，进行试卷分析。2、每日1个视频进行练课”这些精准行为，并且配备检查制度。然后再把以上的步骤制定成文，写进《员工行为手册》让员工执行。这要求管理者的观察力、判断力和表达能力都达到一定的水平，才能更好地分解行为，制定成文，保证实施。
另一方面则是因为，整体薪酬回报机制涉及到公司规则的制定。既要求管理者要能明白整体薪酬回报机制的好处，也需要管理者把规则制定出来，保证实施。比如，罗振宇认可员工制定“电话问题及应对”策略这种手册，是他明白这样的行为真的难能可贵，但并不是每个管理者的眼光，都能达到那个境界。而公司关于女性员工的考勤制度灵活调整，则更需要管理者来灵活变通了。
所以，涉及管理的朋友们，通过提炼优秀员工的精准行为，教会员工“工作方法”，再用整体回报机制让员工坚持，这样员工持续有效工作，还怕公司业绩完不成吗？不可能吧。
《使命必达》内容的观点非常新颖，不重理论而强调执行力，给出了具体操作方式，是一本实用的管理学的书籍。书籍里面干货很多，干到什么程度呢，就像管理学界的“《新华字典》”，没有是绝对不行的。
使命必达读后感第十三篇
2017年11月13日，我终于下定决心辞职了。辞职之后只想给前boss推荐这本书！
2017年11月13日，我终于下定决心辞职了。辞职的时候在boss办公室呆了近两个小时没出来，被公司的经营者也就是老板以及仅有的一个管理者轮番“拷问”辞职的理由，也试图从公司最初的创业梦想、经营理念说起，然而说的越是多越是坚定了自己辞职的决心。
有必要说的是，公司成立时间一年半，在这一年半的时间里，各个岗位的人员变动几乎达到85%，入司时间超过一年不超过5个，司龄半年的“老员工”也不超过5个，其他的要么是刚来公司的实习生，要么就是刚过实习期的在职人员，而所有人加起来不超过20人。
如此高的人员流失率，也是很多中小企业在经营上面临的问题，如何招到满意的人才、在留下来的人才中如何降低他们的离职率，如何让他们了解公司经营理念和公司一起成长……这些问题都迫在眉睫。
日本企业咨询大师石田淳，针对让企业深感头痛的人力资源瓶劲问题，结合最新的科学管理方法以及心理学科研成果，提出独具特色的“行为科学管理法”，帮助日本近600家企业解决“人才”难题，且其方法被美国航天局和波音公司等多家公司、组织采用。也是离职后特别想推荐给前boss 的一本书《使命必达：百分之百实现目标的行为科学管理法》。
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作者石田淳的观点是：与其在众多的人里找寻合适的人才，不如在公司建立有效的机制，把现有员工改造成“优秀的员工”，这才是上策。
用行为科学来说，做不好的原因只有两个：不知道“方法；知道方法，但不知道，怎样坚持
改变这个局面的办法就是建立传授方法、并让人坚持下去的机制。而所谓的方法，并不是空喊口号画大饼来“激励”员工，而是着眼于员工的“行为”，这也是行为科学管理的基础。
什么是行为？行为应该是可计量Measured、可观察Observable、可信赖Reliable、明确话Specific的，即MORS法则。 既然如此，那么行为就是可以分解的，那么让一个原本不能干的员工开始变得能干的第一步就是分解行为，让他去执行。
举个例子怎么分解行为给boss打电话：第一步拿出手机，第二步看手机画面，第三步点击手机左下方电话图标，第四步在通讯录中选择并点击boss。如果动作再细分，还可以分解出更多步骤。
工作手册就像产品使用说明书一样，看着工作手册就知道工作第一步是什么，下一步是什么，事情变得条理有秩序。
有了工作手册还不够，还需要对工作的完成情况进行检查。制订检查表，检查员工的工作是否完成，检查检查者本身对员工的检查是否合理。这样才能使公司团结一致向前看。
最后就是对技能的反复练习，熟能生巧。值得注意的事，有些时候并不是仅仅有工作手册就够了，还要根据实际情况设定“子目标”，这样从小目标开始，循序渐进，直到工作一步步完成，再到工作熟练完成的地步。也称之为系统脱敏法。
作者石田淳分享了几种机制
1.行为科学领域的ABC模式
所谓ABC模式，就是说人们坚持某一个行为的前提，是首先要有发起行为的条件，然后才付诸行动，最后才会产生行为的结果。 即:Antecedent,先决条件，发起行为的契机，行为之前的环境；
Behavior,行为，举止，言论；
Consequence,结果，行为导致的结果，行动之后环境的变化。 例如，房间冷，打开空调。用ABC的模式来看:房间冷是先决条件A，按下空调开关是行为B，空调吹出冷气是结果C。当行为的结果能带来益处，人就会重复这个行为。
“对员工的行为进行表扬”何时表扬最好，如何表扬最能恰到好处，作者石田淳也量化的整理出“PST分析”的方法。PST分析是运用类型、时机、可能性三个要素对ABC模式中的C结果进行二次评估。
按类型可将结果划分为积极的结果P(positive)和消极的结果N(negative)。按时间可将结果划分为马上产生的结果S和之后产生的结果A。根据可能性可将结果划分为确定性T和不确定性F。
最容易使行为继续的组合是PST，即积极的马上会得到确定结果的行为，这样的行为人们会自觉主动去重复。同样有效的还有NST。
对于效果最不明显的PAF和NAF组合行为，需要建立不依赖金钱的表扬机制，即整体薪酬回报制度。
2.整体薪酬回报制度
整体薪酬回报(Total Reward)是指，将无法通过金钱或者公司的福利待遇获得的各种形式的回报方式作为报酬提供给员工。
关于整体薪酬回报制度，作者石田淳也归纳整理出A~F六个要素，分别是:
A,Acknowledgement,感谢和认可。关注每一位员工，并对员工的行为进行认可。向员工表示，多亏有你，你的工作对公司非常有用。
B,Balance of work and life.兼顾工作和生活。顾及员工的个人生活，考虑他们生活与工作的平衡。
C,Culture,让企业文化和组织氛围具体化。参照MORS法则。
D,Development,给员工提供参加研讨班或研修班等提升能力和水平的机会，接受部门或岗位调转申请的制度。
E,Environment.位置方便的办公场所，性能卓越的办公设备，便于使用的办公文具，倾听员工的心声等等。
F,Frame,对具体行为的明确指示。教给员工正确的工作方法，让员工不要做没有意义的事。
3.建立挑战机制
“希望员工不断挑战新事物，开拓公司的未来”，老板会对员工有这样的期望也很正常，只是同样的需要公司建立内部的挑战机制。
需要注意的是，挑战新事物并不会马上就有结果，甚至会受到挫折半途而废，这时同样可以设定子目标一步步去完成正向有效循环。
尝试做了——做到了——实现目标——迎接新挑战
或者尝试做了——做到了一个小目标——实现目标——继续做第二个小目标——实现第二个小目标——……——再次迎接新挑战
企业的理念是什么，经营哲学是什么，如何让员工和企业一起进步，不断地发展企业，壮大企业，是现在很多中小企业发展过程中遇到的问题，而日本大师石田淳的《使命必达：百分百实现目标的行为科学管理法》就是带着这样的思路帮企业经营者们解开心中困惑。所以我决定了把这本书推荐给前boss，也是当初自己为什么坚决离职的原因。
使命必达读后感第十四篇
年轻人没有欲望、没有梦想、没有干劲，日本已陷入低欲望社会！”日本学者大前研一在《低欲望社会》一书中提出“低欲望社会”的说法。年轻人没有欲望、没有梦想、没有干劲所带的后果是年轻人得不到发展，缺乏人才，公司得不到发展，这样的社会也看不到希望。石田淳的《使命必达》提出通过目标的行为科学管理法调动员工积极性，让员工变得能干，使公司获得效益、发展，让公司经营的更好，同时给予员工回报，让员工幸福。
《使命必达》一书的主旨：让不能干变得能干，让能干的坚持干，有效完成目标。解决如何变得能干，如何才能坚持？两个问题。不仅适合公司管理者或经营者阅读，还适合个人制定计划，想实现目标的人群阅读。
要想变得能干，首先分析不能干的原因？目标超出能力范围或不知道怎么做。
目标超出能力范围解决办法系统脱敏法
由美国人Noel Tichy提出的理论，图里的3个区可以表示为你想学习的事物的等级：最里面一圈，“舒适区”， 对于你来说是没有学习难度的知识或者熟悉的事务，自己可以处于舒适心理状态。
中间一圈，“学习区”，对自己来说有一定挑战，因而感到不适，但还不至于太难受，努力一下，也是可以完成的。
最外面一圈，“恐慌区”，超出自己能力范围太多的知识或事务，高不可攀，心理感觉会严重不适，可能导致崩溃以致放弃学习。
比如说我们看《使命必达》这本书，如果这本书所说的内容都是我们所熟悉的，完全符合我们已有的世界观和人生观，这本书就在我们的舒适区内。但如果这本书说的内容与我们原有的世界观和人生观不熟悉，但是我们思考之后也能够理解接受，那么这本书就在我们的学习区内。如果这本书的内容或提出的概念完全没有接触过，思考后也理解不了，那么就是在恐慌区。
当处于恐慌区时，努力也达不到，很容易让人放弃。如何应对处于恐慌区的目标？可以设定子目标，让人逐渐习惯，实现目标。这种方法也称之为“系统脱敏法”。
比如要跑完马拉松，首先完成一周步行两次，每次30分钟；接下来“30分钟里跑10分钟，”跑20分钟，再接下来跑1小时。慢慢延长跑步的时间和距离。通过循序渐进，反复练习的方式来克服不擅长的事情，跑完马拉松也是一件可以完成的事情。
不知道怎么做解决方法运用MORS法则（具体性原则）
排除目标中一切抽象的概念和无法测量的因素，落实到具体“行动”，只以具体的“行动”作为一切判断标准。
MORS法则（具体性原则） ：Measured可计量，Observable可观察，Reliable可信赖、Specific明确化。
可量化：可以量化或数字化
可观察：一看，就知道你在什么
可信赖：具体做法可以不同，但行为结果应该是在做同一件事
明确化：谁在做，做什么，怎么做都很明确
比如目标是“好好打招呼”就可以分解为：
可量化：保证5米外也能听到或看到
可观察：无论是谁一看就知道是在好好打招呼
可信赖：你可以说“您好”，也可以点头示意，还可以伸手或摆摆手等，这些都是打招呼的行为，在不同的场合可以采取不同的方式
明确化：你应该正对对方，面带微笑
调整一下顺序，MSRO法则，可以更好的理解。
可量化：保证5米外也能听到或看到，嘴角上扬5度以上；
明确化：你应该正对对方，面带微笑；
可信赖：你可以说“您好”，也可以点头示意，还可以伸手或拥抱等，这些都是打招呼的行为，在不同的场合、不同的对象采取不同的方式去实现；
可观察：无论是谁一看就知道是在好好打招呼。
量化，让大家都能够更好的理解所取得的目标结果，而不是简单用好，不好等抽象的概念表示，排除一切抽象的概念和无法测量的因素。
明确化和可信赖，放在一起理解，确定的和不确定的行为，不变与变相结合。明确前提条件和目标；能在明确的前提条件下，不管实现何种手段或过程，完成预期目标。
可观察，最终结果与目标行为相匹配。
另外一问题就是如何让能干的坚持干？给予支持、赋予动机、降低难度是使行为持续的关键。
给予支持，创造愿意工作的环境。比如经常从事网络工作的，购买性能良好的电脑，接入高速上网的宽带。
赋予动机，使行为带来好处，为了考试通过，必须每天坚持才能取得成果。所以可以设立一些每天完成学习任务后的奖励，比如买一些平时想吃、想玩，但不舍得买的东西，任务难度越大，奖励越丰厚。
降低操作难度，好麻烦，太难了，不想做。那么就设法让事情变得不麻烦，不难做。从体系或规则方面降低难度，就能使行为更容易做到。
比如想培养阅读的习惯，创造随手都可以拿到书看的条件，购买一些书不是很厚，背包可随身携带几本（2-3本为宜），在花费时间等待的时候可以拿出来翻阅，看完一本书，如何才算看完一本书，可以参照MORS法则（具体性原则），然后进行奖励。
奖励并不只有金钱一种，还可以有多种形式。除金钱以外的回报，还有感谢和认可，时间上的自由分配，提供新的发展机会，完善环境条件等。
感谢和认可：对于具体的行为，进行精准、及时认可
时间上的自由分配，自主安排投入工作学习与生活的时间
提供新的发展机会，报知识付费学习班，对于进步欲望强烈的人，支持成长，建立提高能力与水平良性循环
完善环境条件，工作设施配备齐全
比如向上级提出的问题，如果提的问题得到的反应是“被置之不理”“被训斥”，提问这个行为的结果则是没有回应或有害的，就会留下这种提问行为是副面的刺激印象。如果提的问题得到的反应是“受到称赞”，就会留下这种提问行为是正面的刺激印象，而进化结果导致我们的行为总是趋利避害，正面刺激就会让我们继续提问。使行为的结果“带来益处”，这也是我们养成习惯的根本。
为了理解坚持，才能更好的明白为什么我们需要坚持？
坚持是一个不断练习、累积的过程，坚持的结果：从量变到质变跃迁或是从想要刻意完成的行为变成潜意识自动完成的行为。
关于量变到质变的跃迁，我想引用俞敏洪老师的一段话，“当你向前走一万步，你越往前走越有意义，为什么？因为你在两边看到了不同的风景和人。但是，当你坚持走到了100万步，你就变成一个旅行家了。所以一件事做得多了，本质就会改变”。
面对同样的问题，精通某个领域的人，认知重心放在某些必要的细节上，汇总信息形成深刻的理解，形成这种能力的关键就是累积知识，让知识互相之间产生联系，而不会在问题的表象上绞尽脑汁。知道得越少，花在处理、理解和记忆阅读材料的脑力就越多，而从中提取的信息就越少。
在不断练习的过程中，每个步骤都发展成为越来越详细的细节，就像一页纸上的信息，如果有很许多信息要同时展示，那么字体就能得很小才把所有信息都写在上面。内容多，你你就无法看到所有的细节。但如果把其中内容以的分类形式呈现，每一个类别又有较少的信息来代表关键细节，加上之间的分类联系，而这一过程都是在瞬间内自动完成。这样就可以用在同一时间呈现较少数量的信息，那我们就能看到每一个细节。
使命必达读后感第十五篇
以前和几个同行闲聊，说到带新人的问题，大家都觉得现在的“新人”越来越难带。 “我已经放弃治疗了，说半天怎么都做不好，还不如我自己做。” “算盘珠子一样，说一句做一件，不说的就坚决不做，自己不能多想想嘛。” “我手上有一个，刚来的时候还挺有干劲的，最近不知道怎么回事，做一件简单的事情也做不好。”
做不好，做不好，做不好。 这基本上成为了对新人难带的现象总结了。
前两天在《使命必达》这本书上看到一句话：
嗯，细细想来，有点道理。 大部分新人都属于第一种：不知道方法。
谁希望招过来一个人就能立即上手出成果，但是这往往是奢望。 因为即便是一个有工作经验的人，到一个新环境首先要做的事情是适应这个环境，熟悉业务和工作流程。 这个时候给他一项任务，他八成会用自己熟悉的“不合适”的方法去做。 这在你的眼里，可能就是做不好。
当然，我并不是想要给新人找借口和托词。 作为一个新人，既然你接受了这个offer，你就有义务去尽量的融入，去创造价值，去提升自我价值。 这个是无可厚非的。 而作为“老人”，作为带“新人”的老人，应该怎么做才能让“新人”快速的融入并上手呢？
在《使命必达》中介绍了一个方法论，我觉得可以给我们一些启发。
公司一般都会有工作手册，有的叫做员工手册，主要是行政和人事、财务的一些规章制度。 但是对于具体如何开展工作却完全不涉及。 不管你是什么岗位的，是0工作经验，还是10年工作经验的，拿到的都是一模一样的工作手册。
在《解密无印良品》一书中，松井忠三介绍了无印良品门店所用的厚达2000页的工作手册《MUJIGRAM》，以及总部业务工作手册，才将业务转变为不依赖个人悟性或经验的机制。
所以说，工作手册的意义并不是让员工理解公司的理念，而是指导员工如何做。
那么如何制定工作手册呢？
《使命必达》中提出了MORS原则。 其实这个原则和SMART原则很像。
联想到我们小时候学骑自行车。 父母会告诉你，双手紧握车把，眼睛看着前方，身体放松，保持平衡。 这其实就是骑自行车的工作手册。
再举个例子，对于需求调研这项工作应该如何制定工作手册。 首先要列举出“需求调研”需要包括哪些步骤：制定调研提纲，制定调研计划，开展需求调研，进行调研总结。 具体到“制定调研提纲”这个步骤，需要包括的内容有：了解调研对象的组织架构和角色，明确调研目的，编写调研大纲初稿，内部讨论，修改调研大纲初稿，组内评审。 并且对每一项内容的主要参与者和输入、输出、参考模板都进行明确。
说起来简单，但最大的问题倒不是我们写不出来这样的工作手册，而是在事无巨细和灵活性中寻找平衡点。 因为每项工作都会因为其环境、背景等方面有些不同，那么就需要有一定的灵活性去应对这样或者那样的情况。 所谓过犹不及。 如果定的太死，那么会造成的结果就是执行上的困难，进而成为废纸一堆。
在具体做的时候其实可以参考下飞行工作手册。 我们都知道飞行员每次飞行任务面对的都是不一样的环境和情况。 他们手上有一本非常厚的飞行工作手册，里面描述了各种工作步骤和特殊情况的应对措施等等。 如果有新的有价值的情况发生并且有有效的应对措施，那么就会被添加到这本工作手册中去。
我们制定了工作手册，那就要照着去执行。 需要做的是，依据工作手册对行为进行检查。 工作手册定义的足够清晰，检查工作才能顺利进行。 错误的行为可以得到有效的纠正，而同时有助于工作手册的不断改进和完善。 我们学骑自行车的时候父母会在一旁协助。 在我们摔倒了之后，一边扶我们起来，一边告诉我们是哪里出了问题。
眼睛没有看着前方，平衡没有掌握好，还是太紧张了。
接下来，就是我们反复的练习，去找感觉。 直到将骑自行车这项技能融入到技能习惯中。
即便你有很长一段时间没有骑自行车，只要学会了，会很容易再上手。
说回需求调研的那个例子。 一开始让一个“新人”就去全权负责“需求调研”这样的工作，其实风险还是挺大的。 其实可以循序渐进的进行。 先让其负责其中的“制定调研大纲”，并且从旁进行指导。 让其完全熟悉和习惯这样的工作方式，再进行下一项技能的练习。
我们总要给“新人”成长的时间和空间。 把他们从茫然中拉出来，指给他们看“路在这里”。 并且时时的予以关注和鼓励，让他能够快速的成长，发挥自己的能量。 大家都是从“新人”变成“老人”的。
即便你现在是“老人”，换了一个新东家你依旧会是一个“新人”。 即便你现在是“老人”，接触一个自己从未接触过的领域或知识，你依旧是一个“新人”。 我们都想要把事情做好，有时候却不知道如何下手。 那么可以来尝试一下《使命必达》提到的工作手册方法。
有人可能会有疑问，作为新人，发现公司并没有这样的工作手册，那我应该怎么办？ 其实，一样的道理。 你可以自己去通过观察、分析和总结制定一份工作手册。 并在实践中不断检查、反复刻意练习。 相信也可以解决“做不好”的问题。
《使命必达》提到的方法可以帮始终是“新人”的我们打破“做不好”的魔咒。 何不尝试执行一下呢？
小婧是一名行走在实践路上的资深业务分析师（BA），如果想与我同行，就请关注我吧！
