《战略历程》是一本关于战略管理的书籍，通过对历史上伟大领导者的案例分析，探讨了成功的战略制定和执行。作者指出，成功的战略需要有长远的眼光、敏锐的洞察力和果断的执行力。这本书为我们提供了许多启示，帮助我们更好地理解战略的本质和重要性。
战略历程读后感篇一
这是一本关于战略管理理论的经典之作。不过又很难定义为战略管理思想史，至少从结构上来说，作者并未按照时间轴来梳理战略管理思想，而是对战略管理理论研究分门别派进行了综述与评价，三大派、十小派。
这本书通过对各种战略管理理论的综述和评价，特别是评价，启发读者重新思考战略和战略管理这两个概念。这本书把读者带回到战略本质的层面。当然这也是理论研究的固有特点。在作者的解读与批判下，被咨询公司和咨询顾问们奉为圭臬的一些典型方法论，如波士顿矩阵、SWOT等，并没有那么“神奇”，也只是大象的某一面罢了。当然，对于咨询界来说，方法论是制胜的法宝和推销的灵丹妙药（至少少不了），如果有顾问告诉客户说战略是公司权力制衡下的产物，估计没有客户会相信顾问能帮他们解决战略问题，更不会付钱了。
战略管理是复杂的，如作者所言。抽象的概念、理论和简化的模型，不应该成为战略管理的金规玉律，而只是管理者用来思考和实践的参考。
战略历程读后感篇二
《战略管理》看了整整2周，确实感觉像在荒野中跋涉，啃的非常艰难。多次质疑自己，你不过是一个央企的小小分支机构的中层干部，真的需要了解战略管理这样的知识吗？ 嗯，看完以后还是晕，毕竟十个流派也太绕太纠结了。但也有收获，从大的方面来说，开始有点理解了那些我之前难以理解的战略，对于我顺应公司的战略管理有了必要的推动。从细节上来说，我特别喜欢学习型战略管理，这是我们能够多少有点着力的部分，高层的战略也许是必须的方向，但环境和市场的变化却是非常大的。操作层面的我，可以不必僵化地理解任务与目标，也许还能发挥能动性在落地中反馈战略的实施情况，促进推动与改变。 也许这些收获都是感性的，难以细化表达，但经过思考和理解的东西可能更有控制力。我正在逐步远离具体的方案和计划的撰写，更多的时间用在了开会、汇报、培训、安排工作、和部门内外的人谈话等等，甚至于感觉自己的写作能力已经下降了，而且就不想动笔。也许这就是一个部门主要负责人应该做的。
战略历程读后感篇三
1.过于理论化
但又没有呈现什么较完整的基本的原理
只是比较了10个学派，指出10个学派有哪些缺点，以及适用场景
适合战略理论研究者，不适合战略实践者
2.最重要的收获就是：
知道了 战略和“精益创业”的关系。
战略的“学习学派”基本等于“精益创业”的思想。
3.感觉是牵强的凑了10个学派
我能认可的就3派
1.规划（设计、计划、定位）
2.学习（探索、试错）
3.领导人的个人创想（拍脑袋、想法、创意、理想）
4.部分论证缺乏说服力
比如日本摩托打败英国摩托赢得美国市场
作者调查到日本人并没有做事前的战略规划，因此作者认为事先战略规划并不是成功的方法。
我认为作者这个看法是错的。
不能因为日本人到达了正确的地点，就说日本人的路径是唯一正确的。
5.有点小气了
说日本人足以给迈克尔.波特上战略课。这有点文人相轻了！
6.推下神坛
把波士顿矩阵、五力分析等 “不用就不显档次”的 工具推下神坛，指出其脆弱和荒谬，深得我心。这本书和迈克尔.波特的《什么是战略》中也把麦肯锡的咨询模式推下神坛。让我知道了很多东西都是纸老虎，要理解，要怀疑，不要迷信。
战略历程读后感篇四
本来是想研究战略所以才拿起了这本书，没想到拿起的是一本学术著作，读的过程中不乏困顿，终于硬着头皮给读完了，虽然读得辛苦，但是终究是有收获的，通过对多年来战略发展出的不同学派进行解释分析，把看似抽象虚无的战略捋了一遍，让自己脑海里对战略这个庞然大物又有了新的理解。
十个学派可以分成四类型：谋定而后动型；实干型；小众型；综合型。
1. 谋定而后动型：设计学派、计划学派、定位学派。设计学派：强调通过内外部评估来制定战略，内部能力与外部环境相匹配，把战略计划和执行分离（SWOT）；计划学派：在设计学派的基础上认为从建议到执行仍有距离，应该设立长中短期计划，把计划落实到相应部门进行执行（SGM）；定位学派：通用的战略模型（波特五力、BCG etc）
2. 实干型：企业家学派、认知学派、学习学派。企业家学派：战略存在于企业核心灵魂人物脑袋里，是创始人的直觉（Elon Musk, Steve Jobs etc）;认知学派：通过心理学的理论剖析企业家的想法；学习学派：战略在干中学，不断试错迭代，企业家的角色更像是一个园丁，提供好的土壤好的分为给予学习，让新的机会和创新在这个过程中涌现出来
3. 其他：权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。权力学派：战略是内外部利益体的博弈；文化学派：企业集体的文化造就战略（新东方的新东方精神），受公司价值观、愿景影响；环境学派：战略相对被动，因环境改变而改变
4. 综合型：结构学派。最后的集大成者，认为公司的发展存在周期性，不同的阶段应用不同的战略模型/学派，企业家要有多元思维模型
第一次读，有好多地方都还没看明白，希望以后能明白...T_T
战略历程读后感篇五
题图来自，我在系统理性沙龙的线下分享
我怎么评价这本书呢？
优点：
带我们充分领略了几十年来，西方管理学、战略学界的各类理论、历史变化。并且从不同的抽象层级，充分展示了这些理论背后所争论、冲突的关键管理问题（甚至是哲学问题） ——
那就是：战略到底存不存在？战略是可以被人为计划、管理、贯彻的，还是在混沌、随机中进行学习、涌现的？
当然，明茨伯格本身是一个非常注重“均衡”的研究者，他的思想以启发为核心、期待读者也和他一样能均衡、客观、理性的看到管理和战略（而不是铁锤人） —— 这还是很对我胃口的。
缺点就比较明显：
“企业战略管理”和市场营销、品牌营销一样，依然是实践大于理论的事情；
明茨伯格，或者这类学术学者，对待这头“大象”的态度可嘉。但做个拙劣的比喻，这样的研究就好似 —— 存在一个“厨艺学术圈”，其中的教授们并没有比妻子会做菜，甚至平时都不下厨房，却在那里争论“美食战略”一样。
具体来说，这群人想弄清楚，到底什么成就了“美食”，为此搭出一个理论框架，指导前赴后继的厨子们。（厨子们真的需要他指导么？）
有的人说美食的重点是厨子！有的人说，美食的重点是食材！有的人说美食受到厨具、厨房等环境的影响。也有人说，美食与食客的不同需求有关。这其中不乏有人对此建立美食的量化模型...随着厨艺理论的研究深入，甚至有人开始结合脑科学+厨艺，他们的观点是：“美味的关键要素来自于厨子的认知过程”....
本书作者明茨伯格也是一个厨艺理论家，他个人的观点可以类比于：“美食啊，是需要综合考虑厨子、厨子的大脑、食材、食客需求、制作工具、制作环境等要素的”
上述拙劣的比喻，就是我对这帮“学术管理学家”所做之事的一种感受：厨子本人可能都不知道，原来我被这么研究过？做出美食原来需要这么多条件？原来理论家已经为美食做好了固定公式。
把“战略管理”比喻成“美食、厨艺”是矮化企业战略的地位吗？并不是，美食是美好的，战略也是美好的。
但他们都来自于实操。
我认为这种研究战略管理理论的事儿，就如同一群厨艺理论家去研究美食战略一样，或许真的存在一百个理论（影响因素）。但做一百个理论，都不如自己去做一次饭来的实在。
战略历程读后感篇六
精确的分析，败给了错觉；严密的计算，输给了偶然。这在现代商战中更是司空见惯。
1959年，美国摩托车市场，英国企业市场占有率是49%。到了1966年，本田一家企业就占了63%的市场份额。为了弄明白本田为何后来居上，英国政府聘请大名鼎鼎的波士顿咨询集团来分析。波士顿在运用大量分析工具、描绘众多经验曲线后指出：日本制造者的基本经营战略就是，通过资本密集和高度自动化技术，对每一种型号的产品进行大批量生产，从而降低成本，将小型摩托车出售给中产阶级。通俗地讲，日本制造者是“有组织、有预谋”地抢占美国市场。
事实嘲讽了波士顿。据本田的管理人员讲述，他们根本没有制定任何战略，当初进入美国市场是为了获得大藏省（一个以支持参与境外行业竞争而闻名的政府部门）的一笔拨款。本田一开始对大功率摩托车很有信心，因为他们的车把造型非常酷。当时在美国骑摩托车的都是追赶时尚的年轻人，还没有为两地奔波的上班族提供的摩托车。可是他们大失所望，大型摩托销售寥寥。随后他们又遇到“灾难性的打击”：由于美国幅员辽阔，摩托车行驶距离长、速度快，本田摩托都抛锚了。
就在这时，事情出现了转机。本田的业务员外出办事时，骑着50CC型小功率摩托车穿梭在洛杉矶街头。它们引起了美国人的注意和兴趣。然而，本田担心损坏公司在大型摩托车市场上的形象，对于是否推出50CC型摩托犹豫不决。最终，由于大型摩托业务毫无希望，本田别无选择，只能启动50CC型摩托销售计划。结果，销售戏剧性地增长，一举将英国摩托车企业逐出了美国。
殚精竭虑不如随波逐流，处心积虑不如随遇而安。看上去似乎很不公平，但这正是现代商业的规律。在新经济时代，一切都处于急剧变革的状态中，规则和秩序的更替迅猛且残酷。商业世界越来越像物理学领域的混沌局面：任何事都可能发生，无规则是不可或缺的组成部分，任何偶发的小混乱都可以产生深远的大影响。在混乱无序中，很多预测都像是瞎子算命一样不靠谱，认为自己具备看见未来的能力绝对有些自大。过早、过远、过高、过于严密的的战略规划总是捉襟见肘，而那些审时度势、动作灵活、行动迅速的人则能随处发现机会。
管理学的发展趋势也印证了这一点。在新经济时代，计划学派渐渐让位于学习学派，事前深思熟虑的战略渐渐让位于事中逐步演进的战略。在学习学派看来，世界如此复杂，以至于战略不可能通过清楚的计划和远见的形式确定下来，战略必须在企业的不断适应和学习过程中一步步地逐渐形成。曾经，企业家相信计划应该在行动之前，习惯在行动之前深思熟虑，分析自己的优势与劣势，分析市场的变化与机遇，在此基础上进行精准定位。现在，越来越多地企业家发现这种做法行不通，他们意识到，没有行动就无法计划，就像本田在美国的遭遇那样。
美国密执安大学教授卡尔·韦克做过一个实验。他在一只瓶子里放六只蜜蜂和六只苍蝇，然后水平放置瓶子，使瓶子底部朝向窗户。他发现蜜蜂会坚持寻找玻璃瓶的出口，直到他们累死或饿死；苍蝇则在不到两分钟内，全部从瓶子的出口冲了出去。正是由于蜜蜂的聪明，对飞行规则的遵守使得它们在这个实验中毫无作为。它们显然认为任何一个封闭场所中的出口都应该是光线最亮的地方，而且它们行动一致，坚持经过逻辑思考后的行动。对于蜜蜂，玻璃瓶是个超自然的神秘体，而且它们的智商越高，这个奇怪的障碍就显得越难以置信、难以理解。而这些愚蠢的苍蝇，由于缺乏逻辑，到处乱撞，终于撞到了好运，找到了出口，赢得了自由。
对于梦想家而言，重要的不是进行规划，而是开始行动。
战略历程读后感篇七
众所周知，所有的组织都是为一定的目的而存在的。
企业的CEO及高层管理团队，其最主要的职责就是通过设定目标和制定具有竞争力的战略，对他们的组织进行成功的定位。
高层管理者指明组织发展的方向，他们设定组织的目标，并制定组织实现这些目标的战略。
那么，组织目标是什么，战略意图又是什么呢？
组织目标，是组织努力达到的一种理想状态。
高层管理者决定组织为之奋斗的最终目的，并指出组织为完成这一目的的行动方向。
组织目标包括正式目标（使命）和操作性目标，其中正式目标指向合法性，而操作性目标则主要指向员工激励、决策指南、绩效标准等。
其中使命是组织的总目标，它说明组织存在的理由，并描述了组织的愿景、共享的价值观和信念。
而操作性目标则指明了组织实际经营过程中所要达到的结果，说明组织实际上正在力图实现什么，它包括总绩效、资源、市场、员工发展、生产率，以及创新与变革。
战略意图，则是组织将所有的精力和资源都用在那个重要的、统一的、备受关注的总体目标上。
战略意图的目的在于帮助组织持续获得竞争优势。
竞争优势是指能将组织区别于其他竞争者，以及能为组织在市场中满足顾客或客户需求提供差异性支持的一种优势。
一家公司的核心竞争力可以是高端研发、专业技术知识、程序效率或者是卓越的顾客服务等。
优秀的管理者会密切关注那些要求组织在运营中进行变革的趋势。
组织目标和战略意图之间的关系可以这样来表达：目标是确定组织所要达到的目的地，战略则确定组织如何到达那里（它包括有助于达到目标的任何手段）。
比如：目标年销售增长率达到15%；达到该目标的战略可能包括加强广告宣传、激励销售人员、采购生产类似产品的其他企业等。
战略制定和战略实施是管理者为战略管理和效力创造价值的两种重要途径。
制定战略常用的两个模型是迈克尔·波特的竞争战略模型、迈尔斯和斯诺的战略分类模型。
迈克尔·波特发现了5种竞争力量：新入者的威胁、供应商的权力、购买者的权力、替代者的威胁、现有竞争者的竞争。
同时，他提出了4种竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中低成本战略、集中差异化战略。
1、差异化战略：Apple。
利用广告宣传、产品的特点、附加的服务或者新的技术等，使产品在顾客看来具有独特性。
面向不十分关心价格的顾客，但也需要记住，成功的差异化战略要求开展一些花费高昂的活动。
2、成本领先战略：沃尔玛。
通过高效的设施、低廉的成本和严密控制的方法，使产品的生存效率高于竞争对手。
关注稳定性。
3、集中化战略：爱德华琼斯（低成本）、彪马（差异化）。
公司要想获得竞争优势，实现良性发展，必须从中采取一个战略。
没有自觉采取某种战略的公司，利润往往低于平均水平。
迈尔斯和斯诺的战略分类则是从另一个角度，将战略分为探索型战略、防御型战略、分析型战略、反应性战略。
组织目标决定战略意图，而战略意图则影响组织设计。
比如，如果采取成本领先战略，则组织设计需要考虑的角度是提高效率；而如果采取差异化战略，组织设计需要考虑的角度是学习能力。
影响组织设计的因素除了战略，还有环境、技术、规模和生命周期、文化等。
迈克尔·E.雷纳在《战略的悖论：企业求成得败的原因及应对之道》中提出，有最大机会获得成功的战略也最有可能遭遇失败。
因为，环境中关键的不确定因素既能支持管理者设计的最完美的计划，也能产生相反的作用。
这就是战略的悖论。
当然，这是可以解决的。
雷纳认为，企业成功或失败的主要原因常常在于环境中的时间差或无法预测的变动，而不是战略的制定或者执行。
传统的战略计划方法常常滞后，将环境不确定性视为一种事后认识。
所以，解决战略悖论，首先要预测未来并制定被选战略。
管理者们通过构建他们能想到的未来的不同情境对未来做出预测。
然后针对每一种情境设计一个长远的战略方案，决定战略行动，并管理备选战略。
紧接着就是将分析转化为行动。
高层管理者关注未来，较低层的管理者执行短期的战略决策，如此循环往复。
要想解决战略悖论问题，需要注意的有两点。
首先，组织设计和战略意图之间是相互往来的，即战略通常是在组织的现有结构中制定的。
其次，组织实现其目标的程度（绩效衡量结果）要反馈到内部环境框架中。
组织设计反映了目标和战略实现的途径，当前的组织设计，是会约束或限制所指定的目标和战略的。
这就是组织目标、战略意图和组织设计的关系：组织目标决定战略意图，战略意图影响组织设计，组织设计约束组织目标和战略意图。
战略历程读后感篇八
半个世纪之前，美国管理学家孔茨在《管理学杂志》上发表了一篇《管理理论的丛林》，首次将现代管理理论分为6个学派，开创了管理理论从行为科学管理理论向现代管理理论的转变，此时西方管理学界正处于百家争鸣的时代，以安索夫和安德鲁斯为代表的管理学家正在酝酿着一门新的学科的诞生——战略管理。
20世纪80年代以来，伴随着管理学的高速发展，战略研究进入了一个全新的鼎盛时期，一直到今天，当古典管理理论面临挑战时，人们对战略研究还依然保持了崇高的敬意。人们一方面热衷于谈论高深的话题以彰显自身对这门学科的高见，另一方面，此类话题又制约了广开言路的魄力，困惑而又心存敬畏，这就是战略，除此之外，大抵就是哲学问题了。
由于战略本身的崇高性，研究战略问题不可避免地回归到经典文献中去，而在现实世界中，具有学术价值的文献却并不多见。研究哲学从哲学史开始，管理学研究也应该如此，可现实管理学教育中却忽视了管理思想史的作用。在亨利.明茨伯格尚未出版的《战略历程》之前，战略领域还难以发现像丹尼尔.雷恩的《管理思想史》这样的思想史佳作，亨利.明茨伯格和他的合著者无疑填补了这一空白。
亨利.明茨伯格是加拿大麦吉尔大学管理学教授，1973年出版的《管理工作的本质》一书成为了经理角色学派的代表作，奠定了他在管理学界的领先地位。《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》一书也是依据经理角色学派的分类方法，将战略学派分为三大类和十个小类。十个小类是依据各学派对战略形成过程中的研究重点，譬如设计学派认为战略是一个孕育的过程，计划学派则认为战略形成是一种程序化过程。三大类是依据侧重战略的制定和执行过程，还是关注对战略行为的描述，或者两者兼具。
战略学派原始的，最根本的战略研究都是从设计学派、计划学派、定位学派开始，而这三大学派都侧重于战略的制定和执行过程。当前战略管理教科书出现频率最大的SWOT、波士顿矩阵、五力分析模型是这些学派最常用的战略管理工具，对于大多数接受过管理学教育的人来说，这些并不陌生，但是能够对这些学派的观点进行明确的区别却不多见，《战略历程》一书正是应运而生。全书的每一章都是从各个学派的起源和理念的产生开始，然后确定这些学派的前提条件，进而提出合理的评价，最后总结这些学派存在的适用环境和历史贡献。
首先从最具有争议的计划学派开始，计划学派认为战略形成是一个程序化过程，它接受设计学派的前提条件，但不接受设计学派的两个观点，即战略形成是应该有正式的步骤，首席执行官仍然是战略规划的设计师，但并不设计战略计划，而仅仅是批准战略。在上世纪80年代，支持此类观点的大型企业大有存在，企业专门设置战略规划部门，甚至从某种程度上说超过生产、营销、财务等职能部门的存在，如今，设计学派的观点已经日益式微，战略规划部门也逐步取消。
亨利.明茨伯格在后来出版的《战略规划的兴衰》一书中强调规划和战略是两种不同的概念，规划是一种分析过程，“是指以综合决策系统的形式，以正式的流程形成阐述清楚的成果”；战略主要有四种定义，即战略是计划、模式、愿景、定位。战略规划和战略形成是两种概念，两者并不相同，战略规划也不能给企业带来长期的效益，有时候大多数战略规划是浪费时间和金钱的机器。因此，他提出了战略规划过程的三大基本谬论，即能够预见不连续性；战略家可以与组织的经营脱节；战略制定的过程可以形式化，在《战略历程》一书中这三大谬论简称为预测的谬论、分割的谬论、程序化的谬论。因为在亨利.明茨伯格看来，“分析并不等于综合，所有战略规划永远不会等同于战略制定，分析可以分解综合，也综合过程程序化来控制综合，但分析决不能取代综合”，这也就是证实了规划和战略是两种不同的概念。
第二个值得关注的焦点是，笔者阅读《战略历程》的过程中想到了中国管理教育的严重脱节。大多数管理学教材的编写都只是简单地对过去已成事实的管理理念的概述，缺少对理论本身的评价，更别说对理论出处的注释。随便翻开手头的教材书，你会发现管理有三大技能，即技术技能、人际技能和概念技能，但是你却不知道这个理论的提出者是谁，更别说这个理论的最先出处。而在西方管理学教材中，每章后面的参考文献导出了这些理论的出处，学生可以依据这些资料找出这些理论的相关资料，从而可以加深对管理理论的认识。对比《战略历程》一书背后的参考文献，可以发现亨利.明茨伯格在战略研究上花费了不少精力，而正是这种执着的态度创造了他在管理学界上的权威性。
最后一个值得关注的焦点就是如何阅读经典，依据卡尔维诺在《为什么读经典》一书的定义，经典是我正在重读而不是我正在阅读的书，经典是每次重读都能带来发现的书。《战略历程》就是这样的一本书，读者在阅读的过程中应当沉下心来，相信每一次的重读都能带来全新的体验!
战略历程读后感篇九
在今天看来，题目中这个问题有点近乎滑稽，因为本田汽车早就在世界汽车行业中，并在中国国内拥有十分广泛的销售，我上高中时，身边就有同学的父母拥有本田雅阁牌汽车。
可是在1977年美国知名学府MBA最后一轮考试中，“不应该进入”才是标准答案，而且这一道题基本等同于送分题，回答“应该进入“的都会不及格，理由是：
1，汽车市场已经趋于饱和；
2，在日本，美国和欧洲都有着非常强大的竞争对手；
3，本田几乎没有生产汽车的经验；
4，本田没有汽车分销系统。
1985年，曾经参与这场考试答了这道题的考生妻子驾驶着一辆本田汽车。这位考生就是大名鼎鼎的战略管理大师—亨利.明茨伯格。
思想指引行为，行为构成习惯，习惯总结方法，方法产生体系，体系框定思想，而思想最终可能变成套路。
战略管理尤其如此，作为一种听起来十分高大上的职业，大部分人听到这个词都肃然起敬但也不知到底战略是何物。明茨伯格在其经典著作《战略历程》中就对战略进行了彻底的分类和解读，从各个维度来试图解答战略是什么。
对于自然科学，人类注定是盲人摸象般的认识，摸到了耳朵，腿，鼻子就认为这是整只大象。明茨伯格认为，对于战略管理领域，大部分人，以及当前热门流行的学科化的规划定位设计战略学派，也只是摸到了战略这头大象的一个局部。
管理咨询试图建立一种放之四海而皆准的体系和方法论，让你无论处在能源业，造船业，糖果业，纺织业还是汽车业，都可以用类似的方法论和过去的经验库拿出一套清晰而坚定的一揽子方案和建议，在极短的时间里告诉那些行业的资深人士应该采取什么方式做战略，经历何种组织变革或是选择进入哪些产业。
目前在管理咨询领域比较流行的就是深思熟虑地规划设计定位，因为只有告诉客户明确的答案，才能获得买单。
战略的制定者们在密室中深思熟虑地依据组织的优势，缺点，外部环境的优劣制定出符合组织未来发展的战略，然后执行者去坚定执行。这种方法论会让思考全面周到而深入，而且系统性地提出战略，让组织能够有明确而现实的目标和执行步骤。
可现实市场情况不是画布，画家可以随意涂画。市场情况瞬息万变，无法百分百预知，时间时机也是非常重要；企业也和个人一样，了解自身优劣也极其困难。因为这些原因，坚定而清晰有时就意味着狭隘而偏颇，依据自以为是的方法和框架建立出的所谓战略，很有可能根本就无法执行，或者说，即使执行了，付出的极大的机会成本也被经理人们故意忽略了（大家都要保住饭碗），这些付出如果投资其他说不定会更好。
此外，过分热衷于让每个高层，中层制定所谓子战略的组织，会让很多只是执行目标的东西也被叫做战略。泛战略的叫法会让大家都思维僵化，只盯着眼前的业务，认为战略就是把自己三年要干的事情写下来，而让真正的战略再也无法被提出来了。
明茨伯格认为，除了深思熟虑的规划设计定位战略外，战略制定还有一个大方向，就是涌现战略。
除了传统的设计规划定位战略方法外，很多企业采取的真实战略就是“没有战略走到哪算哪的战略”。很多企业根本没有战略部门，走到哪算哪最终也做到又大又强，很多时候甚至就是企业家自己心智和洞察的体现而已。
销售经理霍华德舒尔茨在一次意大利之行中喝到了一杯意式咖啡，自此决定在美国也开创意式咖啡店。三岁女儿的父亲埃德温.兰德度假时被女儿问到为什么拍的照片不能立即看到，马上记下了这重要的洞见开创了宝丽莱相机。老干妈也没做什么市场调研，也没做战略分析，就凭陶华碧自己的口味调出的牛肉酱这么多年都引领着中国人的口水。
企业家的魄力和战略眼光引领着企业的发展。如果没有乔布斯，柳井正和马云，也许也会出现智能手机，廉价衣服店和网上商城，但不会有今天这三家企业所创造出的如此巨大的格局和体量。
此外，一个组织是很难提出一个战略就坚定执行一直不变的，其实在执行的过程中可能也会不断涌现新的思路和想法。而这就要求企业，以及企业的员工具有学习的思维，并在企业的机制，环境，结构，文化上鼓励员工做发散性尝试，以此来增加涌现战略的可能，从而降低规划设计战略错误而带来的巨大损失。
所以，学习涌现战略派在逐步开始占据今天企业界的主流，他们相信通过持续学习，不断迭代形成新的战略。（注意，这里用的是形成，而非制定或规划）不断跟随时代发展，Google，Facebook这些企业正在不断引领着创新，而在学习涌现战略派这里，断续渐进主义是主要特点之一。学习型战略家林德布鲁姆提出：
“政策制定是一个典型的永无止境的持续进行过程，在这个过程中，任何问题都只能一点点啃，不断修补，而不能一口吞下。”
于是硅谷出现了《精益创业》这本书以及OKR管理思想的发展。就是把大战略制定地模糊一些，甚至可以随时颠覆，然后在具体执行过程中不断修正，不断学习，不断迭代，不断涌现。不以战略定行动，而是以实际成效和学习所得不断调整战略和行动。
然而，企业过分依赖企业家也会增加企业的风险，如果企业家自身身体状况或心智发生变化，对企业可能是毁灭性打击。另一方面，企业家唯我独尊也会助长企业家的一言堂的糟糕习惯，让企业在企业家年迈后越来越紧跟企业家意志，远离市场意志。
此外，盲目崇尚学习型战略模式，也有可能导致战略模糊和成本高昂，铺天盖地的邮件和大家都在晃荡的状态可能让组织停滞不前。尤其在今天的互联网时代，很多企业只了解了一些皮毛就整天叫着终身学习，混沌理论，失控和赋能，如果没有对于自身的认识和对于这些概念的深入理解，恐怕早晚要被概念玩死。
除了对于深思熟虑战略和涌现战略的选择，一个优秀战略的制定或是形成，也要依靠公司内部权力的理清，外部社会政府权力意志的制衡，企业自身文化的调整与匹配等等。所以，战略的制定是复杂，科学而有点艺术性的。
然而我们也别无选择，生活就是复杂的，战略亦然。
斯科特.菲茨杰拉德说：
“一流的智力测验就是对头脑中同时有两种相反的观点但仍能正常工作的能力的考验。”
明茨伯格在总结了十种战略制定模式后，总结道：
“世界上没有一个真正的战略是纯粹深思熟虑或完全涌现的，因为前者完全排除了学习，而后者完全排除了控制。”
也就是说，想要制定优秀的战略，我们唯有不断学习不同的战略理论，了解这些分类，然后忽略这些分类。就像武侠高手一样，最终无招胜有招了。
在《未来简史》作者尤瓦尔.赫拉利看来，碳基智人的用途已经走到了一个十字路口。作为碳基生物，我们有太多我们所不了解，或者说即使了解也不愿意面对的生物性特征。从广义来说，我们人类的意识并不具备连续性，我们的人生也并不自洽，我们只是不断重复自己的算法，然后想当然编造故事和意义人为连接这些不联系的意识和产生的行为而已，因为我们人性中有对于整体性的渴求。此外，我们也天生抗拒不确定感。
基于这个理解，人类确实很难主动认识到自己的局限性，所以我们就会看到，有一些企业，要么整天深思熟虑闭门研究战略试图让一切显得清晰确定，经理人都很职业，可没人真正提出创变；要么一切战略都靠领导人的高瞻远瞩或走一步看一步的随意，最终失去控制，一事无成。
所以，要真正成为一个战略家，除了对于学习的坚持和深思熟虑的思考外，我们还需要真正的自省和逆行的勇气。用真正的自省来不断让自己在经验，洞察，涌现和方法论间不断反思，寻找大象，然后用逆行的勇气来违逆自己的惯性，做出优秀的战略决策。
说到最后，我又想起了安迪格鲁夫的伟大。
在英特尔存储器卖得风生水起的年头，格鲁夫信心满满地完成了自己的《给经理人的第一课》的管理思想写作，书里大谈经理人的本分，开会的重要，深思熟虑的重要和工厂品控管理般精确而规律的管理生活的重要性。可书刚出版不久，就遇到了日本企业的冲击，英特尔面临继续坚持生意节节高但隐患重重的存储器还是没啥生意但前景可能会好的处理器的抉择。
格鲁夫最终没有被自己所书写的深思熟虑管理经营稳健规律所桎梏和绑定，他革了自己的命，带领公司义无反顾奔向前途未卜的处理器，开创了英特尔真正的大高潮。
这，我理解就是明茨伯格《战略历程》所倡导的吧。
愿我们都能成为自己人生和工作的战略家。
共勉！
作者格雷，一名追求良质的舌尖圈外企中层职人，一名热爱文学的故事控咖啡馆作家，领英专栏作家。个人微信公众号“格雷札记”(id:Book_Movie_Music)。
战略历程读后感篇十
《战略历程》的作者明茨伯格说道“本书只是领域回顾，而非文献综述”。其言外之意就是这本书更加注重战略管理的历史阐述，而非用于学术研究。从历史的角度看，作者利用整本书描述了战略管理思想中的十大学派（设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派），十大学派在时间上具有延续性，在思想深度上具有渐进性。尽管如此，我们也不能不强调这本书在学术领域的重要意义，《战略历程》梳理出的十大学派为战略领域研究者的研究提供了战略管理思想清晰的脉络，并且消除了研究者以往的许多困惑，明茨伯格试图为战略管理领域提供一个客观公允的评述，建立一个审视战略管理的新思路。从这个角度来看，《战略历程》意义非凡。
明茨伯格将其所阐述的十大学派归纳为三个大类。第一类中的学派从战略本质的视角进行说明，包括设计学派、计划学派和定位学派，它们重点关注战略应如何表述；第二类的学者对战略形成的过程进行了思考，其侧重于表述战略的制定和执行过程，这个大类中的学派包括企业家学派、认知学派、权力学派、文化学派、环境学派；第三类的学派只包含有结构学派一个学派，该类学派崇尚整合，它将其他各个学派的精华加以聚类，归结成清晰的组织战略变革过程。
第一大类：设计学派、计划学派、定位学派
设计学派，简单来说就是建立匹配，重点是建立内部能力与外部环境的匹配。为方便记忆，我们甚至可以狭隘的认为SWOT分析即设计学派，战略制定者通过输入组织的内部能力和外部环境，经过分析后输出组织的优势与劣势，进而判断出组织战略制定的方向。显然，这是一个深思熟虑的战略加工过程。由于设计学派搭建了一个简单而非正式的战略形成模型，因此该模型的输入信息是否对称决定了战略制定的质量，这意味着制定高质量的战略需要尽可能获取所有完整、详细和一手的信息，同时又要求战略制定者有能力处理相关的全部信息，显然，这种中心枢纽式的战略形成过程是困难的，不仅是对称信息的获取不易，而且组织的优势与劣势也非常容易被高估或者低估，更重要的是战略形成于类似CEO式的战略家脑中，这就使得战略制定高高在上，难以反映组织的实际需求，更甚者甚至会阻碍战略变革。
计划学派，也常被称作规划学派，该学派的代表人物是大名鼎鼎的战略思想家安索夫。计划学派认为战略规划是决定战略形成过程的一种指导思想，这个过程可以简单形容为：目标确定——外部审查——内部审查——战略评价——战略实施。计划学派将战略形成的过程分解为清晰的步骤，其好处在于制定战略更加清晰正式，也变得非常可控。计划学派的战略形成是一种程序化的战略形成方式，它先将战略形成过程分解，然而再将分解后的步骤固化下来，形成了一整套的战略分析过程。尽管计划学派的成果将过去复杂的战略制定过程简化，但其仍有不足之处，战略规划过程的隐含前提是战略制定是一个连续的事件，但一般战略制定很可能是不连续的复杂事件，其所处环境难以预测，这时程序化过程能为管理人员提供的信息就十分有限，分割的危险也就凸显出来。
定位学派，不同于这个门类中的其他两类学派，定位学派真正把战略制定从说明分析扩展到实际调查中来，定位学派更加聚焦于战略的内容。定位学派的集大成者当属波特的竞争战略思想，包括波特的五力模型、三大战略和价值链等。定位学派认为战略是市场中通用的，能够辨识出自身所处的位置——定位，因此该学派致力于找到组织在市场中的定位，然后利用通用的战略原则来嵌套，显然这个定位过程是复杂的。为了准确找到组织的市场定位，该学派利用了大量的经济学方法，不断对既定行业进行分析计算，最终判断出合适的战略选择。从定位学派战略制定的过程中我们很容易发现，这个定位的过程依赖于成熟稳定的行业条件，同时它对时效的要求又很高，一旦行业环境出现动荡，很可能硬数据搜集分析伊始，行业的外部环境就发生了改变。
无论是SWOT模型为代表的设计学派，还是程序化过程的计划学派，亦或是先定位后套用的定位学派，它们的共同特点都是形成一套既定的科学分析模型（框架），分析企业环境，结合通用的战略分析过程，形成最终的战略。如果说战略的弊端就是模式化、方向化的问题，那么第一大类的三个学派就更加模式化，这三类学派关注通用和一般化的战略制定，忽视了组织环境的动荡变化，把目光聚焦于以往形成的模式当中，对组织创造性发展造成瓶颈。
第二大类：企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派
企业家学派，关键词：愿景，它是对战略的心理描述，它将愿景视为战略任务的一种感觉。企业家学派将战略制定的生杀大权集中于领导者的手中，企业家的胆识、洞察力决定了战略形成的思维过程，该学派认为战略形成没有固定的过程，战略就是企业家心中的一种观念、方向或者愿景。企业家学派将战略制定依赖于一个人的作法是危险，这不仅要考虑企业家是否具备卓越的素质，更要关注企业家的战略思想延续，否则组织的高层动荡就会将几年的努力毁于一旦。
认知学派，认知是指认识外界事物的过程，常属于心理学范畴。而战略管理中的认知学派认为战略家大多是自学成才，他们的知识结构和思维过程主要在获取直接经验的过程中形成，经验决定知识，知识又反过来决定行为，从而构成后来新的经验。因此认知学派中一部分人倾向于实证主义，他们认为认知就像对世界的再创造；另外一部分人倾向于主观，他们认为认知创造了世界。前者倾向于对经验的运用，而后者则倾向于知识对经验获取的决定性影响，尽管认知学派表现为不同的视角，但无论哪个视角都坚持战略形成是一种认知过程。值得一提的是，作者也阐述了认知受到偏见、信息失真等问题的影响，因此，认知的输入信息的质量决定了战略形成后与理想中战略的差距。
学习学派，学习学派认为战略是个人或群体在研究某种情景时自然产生的。该学派认为战略是收敛的、是涌现的过程。简单来说，学习学派认为组织环境是复杂且难以预测的，制定战略需要持续不断地学习。这里的学习可以简单理解为“试错”。这说明，学习过程是一个渐进的过程。明茨伯格认为学习学派是典型的行动者，他们将战略形成过程看作一个演化的过程，需要不断行动，成长，反思，进步，学习学派中战略的制定者可以是任何愿意学习的人，可以是集体，也可以是潜在的学习者。组织热衷于在学习中进步，战略思维就如同水泡一样不断涌现。其缺点在于过分强调学习会破坏连贯可行的战略。
权力学派，权力学派从权力和政治入手，将战略看做一个明显受权力的影响的过程，强调将权力和政治手段应用于战略谈判以获得特殊利益。权力学派更多强调政治行为，它认为组织战略制定的过程中受到各种支持与反对力量的制衡，该学派将战略管理上升到组织生活的基本现实层面，通盘考虑战略变革的利益相关者，通过权力运作确保为战略变革铺平道路。可以看到，权力学派更多将战略制定形容为策略的制定，它倾向于运用狭隘的手段和策略，例如诡诈的手段，博弈的技巧。
文化学派，文化学派认为战略形成是根植于文化，受社会驱动力影响的过程，换句话说，文化学派将战略形成看作是一个社会交互作用的过程。文化学派典型的思想即瑞典学派思想，瑞典学派兴盛于20世纪70年代，该学派关注组织的衰退状态以及文化、政治等式如何阻碍组织变革的。我们谈到组织文化，就应当理解组织文化是建立在组织成员共同有用共同信念和认识的基础上，大多数组织成员只能部分地描述组织文化，因而组织文化模糊片面的缺点，另外组织文化将组织中复杂的问题做了非常简单的描述，这并不符合组织需要，同时，一旦组织文化沉淀下来，组织成员就更倾向于维持现状，而非拥抱变革。
环境学派，环境学派认为组织是消极被动的，当外界环境发生变化时，组织会花时间应对这种变化，并重新调整自己的日程。环境学派将环境作为一种综合力量、中心角色来看，强调随着时间推移领导对组织绩效和生存的影响逐渐降低，而环境影响逐渐居于主流。由此可见，环境学派具有一种权变思维，它崇尚自由意志。然而，同定位学派一样，环境学派尽管穿着自由意志的外衣，表达相当宿命的观点。这种环境决定论相当程度的削弱了战略家的地位，它仅将战略形成视为组织对生存环境的适应。
第二大类的六大学派，或是基于组织的内部能力，或是基于组织的外部环境，这类学派总能找到影响组织战略决策的某一要素。同时，这六个学派又相当自由，并不将战略的形成过程局限于条条框框之中，而是带有一种权变思维，因时而异，这种管理的艺术性是第一类学派中的思想所不具备的。然而，我们也应当看到，这类学派将战略制定过于简单化，容易造成战略制定的迷雾，或是决策者无从下手的困境，这于组织来说是非常危险的。
第三大类：结构学派
结构学派，结构学派区别于其他九大学派的最大特点就是它提供了一种调和的可能性，它是对其他学派观点的整合。结构学派即描述了组织环境的状态——结构；又描述了战略制定的过程——变革。该学派认为变革时结构的必然结果。不同于环境学派的分裂论观点，结构学派主要从总体归来的视角出来来看待世界，具有总括论的性质。结构学派在战略制定时可以遵循任意学派的观点，不同的是，它在每一个战略形成过程中注入了时间与情境条件，形成了相继的结构状态与变革过程，这种结构与变革随着时间的推移形成了自发的规律，即生命周期。在后来对结构学派的研究中，我们也会看到大量地对组织变革和生命周期的研究。
对于第三大类结构学派，相信作者最为青睐，不仅是因为《战略历程》全书都在阐述归纳综合的重要性，更是因为结构学派本身作为一种学派整合的产物将战略制定的全部内容进行聚类，归结成清晰的阶段或时期，另外结构学派对战略变革来说也意义非凡，这种全面性也决定了结构学派作为当下的热门收到追捧。
