《卓有成效的管理者》一书通过分析成功管理者的特质和行为方式，提出了一系列有效的管理策略和方法。书中强调了目标设定、时间管理、人际关系等关键要素，并强调了管理者应该具备的领导力和执行力。这本书对于希望提升管理能力的人士具有很强的启发意义。
卓有成效的管理者读后感(一)
从本书中最大的收获，主要是，提醒知识工作者，要把眼光集中到贡献上。对于员工而言，首先要关注的不是“公司能为我做点什么”，而是“我能为公司做点什么”。一个知识工作者，如果对自己的认知和定位发生了偏差，是很危险的，这同时也是员工不快乐的原因之一。其次，管理者应该发挥下属的长处，使之成为卓有成效的助力。人与人之间的差异化是一定存在的，让下属做自己擅长的事情，更容易有成效，从而促进团队卓有成效。至于工作优先级的排定，做有正确的决策等等，也要遵循一定的原则。
一口气买了3本德鲁克的管理学著作，剩下两本也要快点安排起来。
卓有成效的管理者读后感(二)
很早以前就有老师推荐这本书最近也终于看了这本书学到了好多东西，就比如如何成为一个卓有成效的管理者，阅读就是提升我们自身能力和领导力的重要途径，书中还介绍了战略执行的关键要素和实践方法，包括管理者将战略转化为行动，并实现组织目标。就需要包括建立战略地图，管理者需要制作清晰的战略地图明确组织的愿景，使命，价值主张和战略目标书中也为我们提供了一系列的管理实践和策略，帮助管理者建立和维护高效率组织，提高团队的效能和创新能力就包括了，建立明确的目标和愿景，管理者需要与员工分享组织的愿景和目标，并确保员工理解和认同。建立有效的沟通和反馈机制，管理者需要建立有效的沟通和反馈机制，包括定期开展员工会议，收集员工反馈和建议等。
这本书还讨论了创新的本质和成功的关键要素，帮助管理者在不确定和竞争激烈的环境中推动创新和实现持续增长，这本书也通过故事的形式，来揭示了团队中常见的问题和障碍，并提出解决这些问题的实用方法，帮助管理者建立高效的团队和良好的团队文化，以上是我对这本书的读书笔记，以及这本书对我的启发与影响。
卓有成效的管理者读后感(三)
差点被冗长的推荐序劝退，正文明明道理平实，用词简单，举例充分，从不废话，还看到了许多观点的出处。最近发现看后人著作就像去餐厅吃饭，吃的都是加工过的菜肴，失去原汁原味不说，大部分人的手艺还很差，还是第一手资料靠谱。
因为自律能力太差，本想学学怎么管理自己，可德鲁克的管理者包括了管理企业和个人，举例也大多是政企。若能管理好他人，自然能运用到自己身上，这道理也没错。
全书围绕如何卓有成效展开论述，虽是原则性指导，但都很实用。在读“用人所长”部分时，脑里忽然闪现和君君热烈讨论怎么带新人的一夜夜，原来答案就在这里！理论已学，那么就实践看看吧。
一本特适合做思维导图的书
卓有成效的管理者读后感(四)
我本科学的是工商管理，研究生学的是产业经济学，在学习和工作中读了很多管理、经济类的图书。 在所有的经管类图书中，对我影响最大的就是这本德鲁克的《卓有成效的管理者》。这本书我读了多遍。 第一遍是大学时，学习管理学，必然要读德鲁克的书，而这本书是认识德鲁克的思想、学习德鲁克的知识的第一书。学生时代读这本书懵懵懂懂，因为真的不知道企业为何物，企业中的人、物、事是何种关系。所以，我们说，管理是不是科学，值得怀疑。至少在德鲁克看来，管理是一种实践。离开了实践的管理，绝对是纸上谈兵。 第二编读这本书是初入职场，阴差阳错，混入出版业，一个看似熟悉其实陌生的行业。熟悉的是每天和书打交道，从小到大见过很多书；陌生的是原来这就是企业，而且是具有事业属性的企业。不知如何做，如何做事，如何做人，如何做书。此时，再来看《卓有成效的管理者》，似乎书中没句话都有所指，每句话都能对应到我的日常。 此后我又在换工作单位、升为部门领导、成立新的部门的时候多了三遍，每次都有新收获。 读了这么多遍，其中两点，对我影响最大： 一是知识工作者都是管理者。管理是一个宽泛的概念，需要融入自己的日常，不要等到成为管理者才开始管理。 二是管理上级和管理下属同样重要，甚至更重要。延伸一点，当我们初入一个单位或者一个岗位的时候，要建立自己的不可替代性；但当发展到一定程度，要主动培养能替代自己的下属，否则你永远离不开自己的职位。 书中还有太多的需要熟记、反复思考、反复实践的点。每一位职场人士，我强力推荐书桌必备，实时翻阅。
卓有成效的管理者读后感(五)
最近有幸读了彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》。彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）：现代管理大师，对世人贡献卓越，影响深远，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。
可能很多人看到这本书的名字就被劝退了，会觉得是一本枯燥无味的教科书。如果不是共读营推荐此书，可能我也不会接触到这本书。但是翻了这本书之后，才发现这是一本真的很实用、很贴近工作、生活的书。
作者提到，管理者要想管理好他们的同事与下属，首先管理者自身要做到卓有成效，管理工作在很大程度上是言传身教，能够给同事和下属树立正确的榜样。要成为卓有成效的管理者，一定要做到亲自实践。
其中第二章内容，掌握自己的时间，印象深刻。如何做好自己的时间管理呢？1. 记录自己是如何使用时间的。并且这是一个长期并且循环的过程。2. 找出非生产性的和浪费时间的活动，尽可能地排除这些活动。如果不得不参加，但是肯定收获不大的活动，考虑是否有更好的办法代替，比如找人代为参加的方式。3. 将省出来的时间，尽量凑整使用。大块的时间用于研究思考和跟人交流。 4. 将事情按照优先度列出，然后按优先等级完成。集中时间集中处理次要事情并不十分奏效，还是会被次要事情分神而可能瓜分自由集中的别的时间---
这是一本贴合实际，实用性很强的书，作为经典流传很久是有它的道理的。运用书中所说的方法，在工作、生活中不断实践，你也能成为卓有成效的管理者。
卓有成效的管理者读后感(六)
作者是德鲁克，这本书共分为8章，最后一张对前面7章进行了总结，本文前提是事管理者工作必须卓有成效，卓有成效是可以学会的，体力工作者注重效率，而知识工作者必须有效。知识工作者凭借职位及知识对组织负有贡献的责任，影响组织经营能力及达成的成果，那么他既是一位管理者。本文总结了管理者难以取得成果和绩效的原因。强调了只有能为外部环境作出自己的贡献，才能算有所成就，卓有成效的管理者是可以通过一段时间的训练。
管理者要掌控自己的时间，把时间集中在少数重要的领域。通过记录现有时间安排，进行时间管理，哪些可以授权下属去做的，统一安排时间，时间是最稀有的资源，与他人交流时间需要充分，需要连续较长的时间不受打扰才能做决定。有个标准：话费人际关系的时间不能高于十分之一，组织内部开会的时间不超过四分之一。
重视专才的培养，使其有效，是组织内部具有有效的组织关系，通才是链接人，链接小领域与广大知识领域，这样的通才能了解人的需要，方向，别人的限度和理解，使别人能够应用他的成果。
善于用人所长，当然前提他是一个正直和诚实的人，同时也要管理上司，在此之前我也没听过，与上司打好配合，协助上司有效。强调了管理是要有更长的整块时间可以思考，专注一件要事，要事第一。对决策的要素：要接近工作层面和战略性的考虑，
有效的决策要基于事实为基础而不是个人见解。要听取反面意见，因为反面意见本身就是另一个方案。
卓有成效的管理者读后感(七)
脑力劳动逐渐成为主流后，相应的管理理念也要改变，德鲁克提出了知识工作者的概念。虽然很多理念看似已经成为当代社会共识，但实际上误读和极端化的解读很多，好的理念一定是辩证的，要正本清源。
总体来说与 7 habits 重合度很高，但体系化程度弱一些，作为开山鼻祖，核心贡献是新理念的提出、而不必是体系化，体系化是留给后人的任务。书中的一些翻译比较拗口，实际上都是围绕如何提高“产出”展开的，结果导向而不能教条主义。
管理者要有意识地向外看、始终关注最终结果和外部市场，否则一定会陷于内部琐事而渎职。
要保护自己大块的练习时间以便做连续性深入的思考，把最高效的时间段留给最重要的工作。
要重视与组织中各层级员工的交流，校准方向对知识工作者很重要，员工自己设定的目标会更有动力去执行。
合理的授权应该是有监督式的授权。
管理者的任务不是去改变他人，而是用人所长，与直接下属保持一定距离，不要设置一个需要完美之人才能胜任的岗位。
对完成任务所需的时间要做宽裕的预计，要稳定前行而不要着急忙慌。要关注未来，不留恋过去，持续不断做优先级判断，果断舍弃。
决策和规划在制定之时，就要有保证其可执行的机制，有效的决策要内含执行机制。实事求是，具体问题具体分析，特别重视反对意见和不同声音。
卓有成效的管理者读后感(八)
本书主要从五个方面对管理者的有效性进行提高进行了论证：管理者应掌握自己的时间/管理者应以贡献为导向/管理者应发挥人的长处/管理者应学会要事优先/管理者应会做决策。
管理者应掌握自己的时间，首先需要知道自己的时间花在了哪里，记录时间的使用情况，对时间进行总结并从而减少不必要的时间浪费。
有效的管理者应以贡献为导向去做事情，由效率进入到成果，对自己启发非常大。从产品仅以个人所理解的品牌DNA为导向去做开发，转变为以顾客的喜好，销售成果的导向为方向去做开发，跳出了原有的框架，从而对产品的定位清晰了很多。
管理者应发挥人的长处，不仅是自己，还有上司/下属。“有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。”从自己本身来说，初步带人的时候会非常在意自己的下属对我的一个评判，到现在的只在意下属是不是能把事情做好，他的优点是什么，怎么样可以用他的优点，能最大化的帮助我提高有效性才是我需要去思考的。
管理者应学会要事优先，应善于集中精力，重要的事情放在前面做，且一次只做一件事，如果许多事情同步进行，到最后很可能每件事情都无法完成。
管理者应会做决策，在做决策之前应该想好决策带来的影响，不可预测性，同时也要想好如果决策失败的备选方案，而不是将赌注下在一个方案上。
这确实是一本经典之作，文中的许多观点都值得我们深思，如何让自己的工作变得有效，如何成为一个有效的管理者，我想需要一直探索，总结，反思。
卓有成效的管理者读后感(九)
1 有效的管理者知道将他们的时间用在什么地方 1/3与高层研讨业务 1/3接待重要客户 1/3用于参加各种社会活动 避免超过1/10的时间用于人事纠纷
2 有效的管理者重视贡献 组织存在的唯一理由 就是服务于外部环境 先让别人了解 上级和下属设定的目标往往不同 极大的激发人的工作热情 让人乐于亲近
3 有效的管理者善于利用长处(必须容人之短)共同完成任务 保持距离 因人设事
①哪方面的工作他确实做得很好？
②因此，哪方面的工作他可能会做得更好？
③为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
④如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？
运用上司的长处 读者型和听者型
4 有效的管理者要事第一
5 有效的管理者善于做有效的决策
判断性质 经常性还是偶发性 一位有效的决策者碰到问题 总是先假定该问题为“经常性质”即使问题确实是偶发性的 有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现
执行措施 看看哪些人被决策影响 哪些人执行决策
注重反馈 亲自视察
见解的冲突是管理者的工具 运用这项工具才能保证自己看清问题的每一面
卓有成效的管理者读后感(十)
去年8月开始看此书，中间因为开题断了一段时间，今年开年首月利用地铁通勤时间阅读完了，总体来说有收获。
【几个感悟】
1.有效是做对的事情的能力，做任何事情都要追求有效性（不仅仅是管理）。
2.思想上养成的习惯：善用有限的时间，成果优先，扬长避短，要事第一，善做决策。本书大致也是沿此脉络。
3.管理者有效性表现在三个方面：
（1）自己的工作，包括工作内容，工作水准、工作标准及其影响
（2）自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属
（3)各项管理手段的运用，例如会议或报告等
4. 德鲁克时间三问：这件事是不是必须要做？这件事是不是必须由我来做？这件事是不是必须现在做？
5.大部分管理人员的工作性质：计划、组织、整合、激励
6.如果按照压力来决定成果，必然牺牲很多重大事务，组织中的高层，完全无法完成其职责。压力往往来自过去，内部的事务，而新任务往往是关于未来的，可以缓办。只有外部世界，才能产生成果。
7.如何决策：识别问题性质（偶发/经常），规范（标准，目标），方案（计划，行动程序），得失（分析，利弊），决策（决定，干与不干）
8.决策要重视反面意见的作用。
【印象较深的摘录】
1. 管理的意义：在一个由多元的组织所构成的社会中，使我们的各种组织机构负责任地、独立自治地、高绩效地运作，是自由和尊严的唯一保障。有绩效的、负责任的管理是对抗和替代极权专制的唯一选择。
2.关于时间：沿着旧地图找不到新大陆；探索和创新需要花费时间，不舍得花时间思考就不会有成长和突破。
【我要如何做】
1.重视有效性，做事前多问问自己此事是否有效。
2.加强自我管理，重点是时间上的。
3.从沟通、业务、管理技能上持续精进自己。
卓有成效的管理者读后感(十一)
管理是博雅艺术，是自由技艺。管理者能够管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。卓有成效是可以学习且有迹可循。
如何做到卓有成效：
1）掌控自己的时间
⭐诊断自己的时间；记录时间耗用的实际情形
⭐消除浪费时间的活动
⭐统一安排可以自由支配的时间；重要的是时间如何使用
2）把眼光集中在贡献上
⭐重视贡献，以结果导向；关注绩效的完成、有效性的承诺
⭐使专业人员的工作卓有成效
⭐正确的人际关系
-互相沟通
-团队合作
-自我发展
-培养他人
⭐有效的会议
3）发挥人的长处
⭐用人所长；因材施教，因人置岗，可控情况下不过多考虑人的短处
⭐如何管理上司；使上司发挥其所长，而非靠唯命是从，以能够接受的方式提出建议
⭐充分发挥自己的长处
4）要事优先
⭐摆脱昨天；不再关注没有价值的过去，投入未来新的机会
⭐先后次序的考虑；集中精力，全神贯注于一项工作
5）有效的决策
⭐决策的五个要素
-确实了解问题的性质；经常性、偶发性
-找出问题的边界条件
-思考解决问题的正确方案
-决策方案需同时兼顾执行措施，变成可以被贯彻的行动
-执行过程中重视反馈，印证决策的正确性及有效性
⭐先有个人见解而非先收集事实，避免由“结果”推论原因
⭐反面意见的运用
⭐电脑提升效率及逻辑运行，而非取代决策
文中有一个观点印象比较深刻，管理者要运用人的长处，第一关就在于择人。一个部门出现一位不可或缺的人选时，一定是有问题的。原因不外三点：一是某人其实并不行，不过是管理者没有对他苛求，其在这种保护下生存；二是管理者本人能力太差，误用了某人的才好来支持一个很难站得住脚的上司；三是本来就潜伏着某项严重问题，误用某人的才干而将问题掩盖住了。
出现这种情况，无论如何都应该调职。不仅是一个职位需要最适当的人选，也是让有绩效之人能赢得机会。
任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人长处，这至少是合理的赌注。
卓有成效的管理者读后感(十二)
管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。让每个人的才干，得到充分发挥。——德鲁克
德鲁克在《卓有成效的管理者》里面提到，充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的，但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。
管理者需要发现下属所具有的才能，来匹配相应的职位。比如我有个同事，不擅长跟事情打交道，喜欢跟人打交道，就多安排跟人打交道的事情给他，这样，他对自己的工作更有激情，也容易获得成就感。
在一般的企业中，都会先选择“因事设人”，根据企业设置的岗位来选择适合岗位人员。这样可以保证各项工作可以及时完成。但是，有部分企业在管理中，有“因人设事”的情况，比如有些企业会先找很多985的大学生，暂时没有合适的岗位可以安排，企业会让他们自己来选择岗位。
在华为公司，任正非一直主张物尽其用，人尽其才，他尽量安排职员进入最擅长的领域去工作，尽量安排职员在最合适的岗位上发挥价值。甚至于为了确保每一个员工能够展示自己的特长，华为会让员工们自己选择职位，之后再依靠业绩考核来进行内部调整。
首先，职位设计要合理。
职位是由人设计，是人都可能犯错。因此，绝不会设计一个“不可能达成”的职位，换言之，不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。
总之，这条原则非常简单：一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计
管理者要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当，就要立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任，管理者应该都知道组织的好坏不是由天才来验证的。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。
其次，管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么
有效的管理者早在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。
最常用的方法就是评估，虽然考评制度最初是由临床与变态心理学家出于自己的目的而设计的。医生的目的在于治病，医生重视的是病人的毛病，而不是病人的优点。所以日本很少有考评制度，他们认为优点更重要。
但是，我认为评估还是很重要。因为我们所能评估的，只有绩效。我们所应该评估的，也只有绩效。否则，当一个职务需要某人来承担时，就没办法对他做出正确的评价。
卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。越是优秀的人，缺点也往往越多。
德鲁克在书里提到：“美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯说：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想给别的将军也送上一两桶。”如果喝酒还能够打胜仗，别的将军也可以喝点酒。”
世界上没有十全十美的人，我们与其评估他的缺点，不如看看他的优点，因为我们需要的是他们的优点。
卓有成效的管理者读后感(十三)
管理无处不在，但持续高效成功的组织却比想象中要少。自己在管理工作中也深有体会，单靠命令式的“监工式”思维去管理，效果很差，加之越来越个性化的90后、00后先后进入职场，管理方法论本身需要新一轮革命。
德鲁克管理思想的革命之处在于把知识工作者这一类别从体力工作者中区别开来，针对新的背景下，对管理者进行新的定义，即在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么他就是一位管理者。而且有效的管理是可以学会，综合起来有五个关键方面，结合自己的心得做一梳理：
一、 有效的管理者应该将他们的时间用在该用的地方
做正确的事比正确地做事更为重要。不要看起来忙，而是首先
应该诊断自己的时间用到哪去了，把时间用在高价值事项上，减少浪费时间的活动；合理授权，把可由别人做的事情交给别人做。
二、 有效的管理者重视对外界的贡献
管理者产生的贡献主要有三方面，包括直接成果，树立新的价值观及对这些价值观的重新确认，培养与开发明天所需要的人才。而且当管理者职务有了改变，所要贡献的成果也一定会有所改变，而且新职位所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会改变。其中专门提到有效人际关系的重要性，要做好互相沟通，团队合作，自我发展，培养他人。比如跟下属沟通工作目标，最好是下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权利对他所提出的建议是否可行做出判断，这个可称之为调动起下属的“主人翁精神”，这个非常重要，单凭下指令式的布置目标和任务一是非常低效，主管也非常累；二是无法让下属自己去思考和提升独当一面的能力。
三、 有效的管理者善于利用自己和别人的长处
管理者的任务不是去改变别人，而在于运用每一个人的才干，也就是“知人善任”，识人之所长，用人之所长。古往今来，汉高祖刘邦是集大成者。当被问起为何能打败项羽，刘邦坦言：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”
此外，要因事用人，而不是因人设事。衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人，这就是坚持高绩效导向。把能力建立在组织上，不是建立在强人上，所谓“少不了的某人”，无论如何都应该调职，越快越好。还提到对于上司依然需要管理，要使上司能发挥其所长，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。比如“读者型”和“听者型”上司的不同。
四、 有效的管理者集中精力于少数重要的领域
永远记住要事优先，在一段时间内只集中努力做好一件事。重视将来而不是重视过去。重视机会，不能只看到困难。选择自己的方向，而不盲从。目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。
五、有效的管理者善于做有效的决策（决策五要素）
要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
要确实找出解决问题必须满足的“边界条件”。
仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。最费时间的不是决策的本身，而是决策的推行。
在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。最可靠的反馈，在于亲自视察。经得起验证的假设。
好的决策，应以互相冲突的意见为基础，兼听则明，民主后再集中。决策的反面是不做任何决策。如果利益大于成本及风险，就该行动；行动或不行动，切忌只做一半或折中。
卓有成效的管理者读后感(十四)
我们一提到管理，立马就会想到管理别人。但开篇彼得·德鲁克就提醒我们，管理者要学会自我管理，这是一本关于如何自我管理才能成为卓有成效管理者的书。
在如今绩效管理盛行，管理者需要能创造卓越绩效已经是不言而喻的话题。但在彼得·德鲁克写这本书的年代，管理者需要卓有成效并不是显而易见的问题。当时的管理者更多管理的是一线的操作工，对他们的管理遵循泰勒的科学管理，强调“把事情做对”（to do things right）的能力。而彼得·德鲁克敏锐的意识到，时代变化了，产生了越来越多的知识工作者，这些人走上管理岗位，产出的是知识和创意，然后这些知识和创意再通过信息传递实现最终的生产，那“做对的事情”（to get the right things done）的能力就更加重要。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地作出贡献，自觉地追求工作效益。
基于以上情况，书中重新定义了“管理者”一词，将泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中作出影响整体绩效和成果的决策。在如今脑力工作者占主导的时代，几乎人人都符合书中“管理者”的定义。激烈的市场竞争犹如游击战场，在游击战中，每个人都是“管理者”。人人都是CEO。
管理者既然为绩效负责，在探寻高绩效的路上，挑战常伴左右。书中列举的挑战每个管理者都不陌生：
1.没时间：管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。时间被别人安排的支离破碎。
2.没工夫：由于时间被安排，管理者往往被迫忙于“日常运作”，无法花更多时间在重要的思考上。
3.需借力：管理者在组织中，提供知识、创意、信息。别人必须能很好地使用管理者的这些产出，管理者才算有效，创造了价值。
4.受局限：因为管理者处于组织内部，往往缺少外部视角，收到组织局限。
以上这些导致管理者没法看清市场、客户的真正需求，没时间没工夫处理真正重要的事情，在落地执行上往往出现偏差。
本书的价值在于发现卓有成效的管理者是可以通过后天训练培养的，跟一个人的智力、想象力、知识几乎没有太大关联。针对以上的挑战，彼得·德鲁克一一给出了药方。掌控好自己的时间，时常问自己我能贡献什么，用人所长，要事第一，做好有效决策。
针对掌控好时间，书中给出了明确的操作步骤：
1.记录好自己的时间消耗
2.消除浪费时间的事项
3.为自己准备整块的时间做深入思考
管理者要认识到时间是最宝贵的一种资源，是一项限制性条件。如何消除浪费时间，书中也给了三个抓手：
1.根本不必做的事不做；
2.可以安排别人做的事授权；
3.自己有没有浪费别人的时间，比如拉人开会。
在寻找价值时，重点强调管理者能贡献什么？书中也给了三个很好的思考维度：
1.直接产出
2.价值观相关
3.培养人才
书中特别提醒一些专业人士，管理者为了作出有效贡献，是要保持好沟通界面的，有责任让别人了解自己，必须使自己成为“产品”，为他人所用。
用人所长板块强调要聚焦人的优势，包容人的劣势，思考人尽其才，创造价值。管理者除了要想清楚如何调动下属，也要想清楚上级和自己如何配合，实现扬长避短，高效产出，这是很有益的提醒。分析上级和自己的优劣势，和上级形成稳定的互补配合关系。
要事第一板块，推陈出新是我捕捉的关键词。要学会反思，摆脱过去的束缚，不要被过去的投入锁死。当我们想尝试新的重要的事情的时候，能否把正在做的不重要的事情砍掉。
最后，保证良好绩效必须要做好决策。针对决策，书中也给到了很好的建议：
1.少做决策，抓住经常发生的问题，寻找根因，通过流程和规则解决；
2.决策需要有多方意见，要充分搜集可能情况，并了解每种方案的边界条件；
3.不做折中方案，决策一旦下达，全力以赴做好执行，让决策变为可以被贯彻的行动；
4.在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性，确保始终要事优先。
要想成为卓有成效的管理者就是这么简单，人人都可以练习，关键是管理者要聚焦着如何管理自己，让如何使工作更加有效成为一种习惯，不停地实践提升。掌控好自己的时间，围绕如何能产出价值和贡献，针对要事优先处理。作出有效决策并保证决策落地，执行过程中用人所长，达成卓越绩效。
卓有成效的管理者读后感(十五)
《卓有成效的管理者》读书笔记（Avril） ● 第一章 卓有成效是可以学会的 ● 一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。 ● 为什么需要卓有成效的管理者？ ● 所谓效率，可以说是“把事情做对”（to do things right）的能力，而不是“做对的事情”（to get the right things done）的能力。 ● 谁是管理者？ ● 在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么他就是一位管理者。 ● 对有效性的认识 ● 所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。人人都具有做好该做的事情的能力。 ● 我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。 ● 卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯。 ● （1）有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。 ● （2）有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？” ● （3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们能做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。 ● （4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们别无选择，只能要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，甚至不做，两种事都做，反倒会一事无成。 ● （5）最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。 ● 第二章 掌握自己的时间 ● 管理者有效性的基础：·记录时间；·管理时间；·统一安排时间。 ● 如何诊断自己的时间 ● （1）首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助。 ● （2）第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？” ● 授权是为了把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。 ● 统一安排可以自由支配的时间：将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。 ● 第三章 我能贡献什么 ● 重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：①自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响；②自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属；③各项管理手段的运用，例如会议或报告等。 ● 管理者的承诺:一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。 ● 第四章 如何发挥人的特长 ● 有效的人际关系，有下列4项基本要求，而着眼于贡献，正可满足这些条件：·互相沟通；·团队合作；·自我发展；·培养他人。 ● 要用人所长:重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。一位知识工作者在初任某一职位时，其职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己、评估贡献的依据。见人之所长和用人之所长。用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。 ● 如何管理上司:要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。 ● 第五章 要事优先 ● 卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。 ● 一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。 ● 一个人如何能够完成这么多的大事，而且是这样艰巨的大事，“秘诀”尽在其中：每次只集中精力干好一件事。而结果是，他们所用的时间总比别人少得多。 ● 确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：·重将来而不重过去；·重视机会，不能只看到困难；·选择自己的方向，而不盲从·目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。 ● 第六章 决策的要素 ● 有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。 ● 决策的五个要素 ● （1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。 ● （2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。 ● （3）仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。 ● （4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。 ● （5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。 ● 第七章 有效的决策 ● 好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。 ● 要做正确的决策，最好的办法就是仿效法院的判案方法，从两边的辩论中去求取事实真相，使全部有关的事实都能摆在法官面前。 ● 组织雇用管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策。 ● 第八章 结论：管理者必须卓有成效 ● 本书注意内容回顾 ● （1）要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。 ● （2）第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上。 ● （3）第三步，充分发挥人的长处。 ● （4）本书第五章“要事优先”，可以与第2章“掌握自己的时间”互为呼应。所谓“领导力”，并不是指智慧和天赋，而是指人人皆可达成的专心、决心和目标。 ● （5）本书最后几章研究有效的决策，其重心在于合理的行动。 ● 组织及管理者都必须力求有效，都必须培养有效性的习惯。他们必须学会掌握良机，学会消除问题。他们必须能充分发挥人的长处，懂得衡量工作的优先，做重点的努力，而不能凡事均浅尝辄止。 ● 管理者的水平、管理者的标准和管理者对自身的要求，都对其周围的其他知识工作者的激励、方向和奉献，具有决定性的影响。 ● 我们既要通过组织的绩效来满足社会的需要，同时也要力求实现个人的成就，以满足个人的需要。 ● 知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、需要价值。知识工作者只有在成为一位有效的管理者之后，才能获得这些满足。 ● 今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。
