《定价制胜：科学定价助力净利润倍增》一文通过分析市场定价的重要性，指出科学定价能够帮助企业提高利润。文章介绍了科学定价的基本原则和方法，并通过实例解释了定价策略的影响。通过正确的定价，企业能够提高产品竞争力，实现利润的倍增。该文对于理解定价策略的重要性和实施方法有很大的指导意义。
定价制胜：科学定价助力净利润倍增读后感(一)
“利润最大化是定价唯一有意义的目标。”
定价的策略和产品规划应该都围绕利润进行，利润才是一个公司得以良好运转的根本。
在参加工作以来，我一直期望的是看长期规划，减少短期利益的迷惑，但似乎短期目标的达成对眼前来说更为重要，不是每个人都会跟随公司、产品长期发展。品牌的损害，用户认知的倦怠感往往会被忽略，或者不那么在乎。
而当由上到下对于品牌的影响力开始追逐数字化呈现的产出，好像短视也无可厚非了。
持续性的降价和促销，培养了一批又一批价敏用户，对于产品的实际价值认知逐渐降低，是我们让用户的心理价格一再刷新认知，不是用户变得更抠门，是我们让用户以为它的价值不值这个价。
定价制胜：科学定价助力净利润倍增读后感(二)
“定价”的实质就是人们如何分配价值。 我的教训就是在追求更高性价比的同时不能放松对品质的要求。 人们获取和加工信息的能力是有限的。进而得出一个合理的推理：他们的目标并非最大化自己的利益和效用，而是用一个“满意”的结果来安慰自己。他用“追求满意”(satisficing)这个术语来描述人类的这种行为特质。 你需要清楚了解你的需求曲线长什么样，越精准越好。当企业不了解自己的需求曲线时，它们的定价就像是盲人摸象，高档商品和奢侈品公司尤其如此。 将价格作为一种竞争手段是不成立的。试图仅仅通过低价来赢得客户是无法成功的：在客户的心智中，低价往往与“劣质”和“大路货”联系在一起。 价格的锚定效应告诉我们，在产品组合中放置一款从来都没有顾客购买的产品仍然是有价值的。 低价是个实实在在的技术活。其中的最大挑战在于发掘目标客户关注的核心需求，并以最经济的方式满足这个核心需求。只有那些拥有强大意志和坚定勇气的经营者，在日复一日的管理中坚持践行实用、节俭（“一个铜板都不浪费”）的原则，才能克服各种困难，顺利走上低价成功之路。
詹姆斯·戴森如是答：如果我解决了你的问题，你愿意付多少钱？事实上，戴森几乎以一己之力拉高了电吹风和吸尘器市场的平均价格。
▶ 降价会赢得新客户吗？ ▶ 现有客户会购买更多产品吗？ ▶ 竞争对手会跟着降价吗？
在面对困境时，如果企业经营者不确定应该选择降价还是涨价，我们有个很现实的建议：涨价是相对安全的选择。毕竟数字不会撒谎。
价格提高5%将会推动利润提升50%。相比之下，销量增长5%只带来20%的利润增幅。可变成本和固定成本减少5%将分别提高30%和15%的利润。显而易见，在同等情况下，价格对利润改善的贡献最大（见图5-7）。
最优价格正好位于最高价格（销售为零）和单位可变成本的中间。
这个案例告诉我们两件事：第一，不要过分依赖自己的直觉；第二，只有了解需求曲线才能做好定价决策。
只有非线性的价格结构才能捕捉到伴随客户边际效益变化而来的支付意愿差异。
首先，合理的价格差异化能够带来巨大的利润潜力；其次，价格差异化成功的前提是对客户支付意愿的深刻洞察；再次，企业经营者应该对实施价格差异化的复杂性有充分的准备。
增量折扣的一个潜在优势是卖家可以提供“看上去更高”的折扣，虽然实际优惠远不如全额折扣，但会形成更强的视觉锤[插图]，对客户更有吸引力。
Peloton给出了一个更好的第三种答案：降低现有产品价格的同时，推出定价更高、质量更好的新产品。
管理客户忠诚度等同于管理客户的期望值。
定价制胜：科学定价助力净利润倍增读后感(三)
这本书真正有价值的部分是从第五章开始的。阅读前五章的时候我差点放弃，以为这又是一本书对消费者行为泛泛而谈的主观分析书籍。但是从第五章开始的定量数据引入，以及真实的量化案例确实给我很大的启发。虽然我带着经营的具体问题打开这本书，最终合上时也没找到唯一准确的答案，但是本书确实为我打开了很多思考的角度。很有启发。
定价有数学的智慧，但也可以仅仅是一场数字游戏。如作者的一个案例，帮助一家健身俱乐部短时间内穷尽利润的手段，就是从按月收费调整为按每四周收费（一年中有13个“四周”），结果是新客户单价上升8%。
但任何游戏都切忌沉迷，作为一家企业，其起点和终点一定是“为客户服务”，唯有差异化的价值才能让企业立于不败之地。所谓价格，应当是促成“公平交易”的工具，这其中体现的是企业和客户双方都满意的价值交换。
“好的价格方案有三个先决条件：创造价值，量化价值，以及传递价值。”
另外，来自咨询行业的作者确实眼界宽广，透过他们的书可以看到各行各国的状况以及有启发性的创新案例。即使不可避免的，他们会夹带私货，在书中极力推销自己的方法论和咨询价值。
【一些摘录和感想】
“千万不要经营一门你对价格完全没有话语权的生意。”
“大多数企业的销售回报率和我园丁的净利润率（6%）非常接近…当利润率为1%～3%的时候，很多批发商和零售商就已经非常满意了…如果一家实体企业的销售回报率能够达到10%，那么它已经高于行业平均水平了…苹果公司…的净利润率达到了惊人的21.8%…2013年中国企业的平均税后利润率为5.2%。”
“所有的生意仅有三个利润驱动力，即：价格、销量和成本。”
思考：若要提高利润，应评估企业当前的阶段改善哪组数据的投入产出会更高，但同时要注意改变一个因素后对其他因素的关联影响（如提高价格就会降低销量，提高销量或可降低成本）。销量代表了市场占有率，但是不能一味得牺牲利润（降价）来争取市占率，这带来的可能是：
1. 不符合产品定位的消费者（薅羊毛）；
2. 透支消费者的未来需求；
3. 消费者养成了对折扣的预期，不打折不买；
4. 竞争对手的争相降价，市占率没有提高但是利润锐减。
“边际贡献指的是价格和可变成本之间的差额…如果你的总边际贡献超过了你的总固定成本，那么你就享有净利润…实现盈亏平衡的销量（最低销量）的计算公式是‘盈亏平衡的销量=固定成本/（价格-可变成本）’”
思考：几组“平均成本”数据更直观，是在产线建设初期对收益及可行性的判断依据。相比之下，边际成本和边际收益是一组持续变动的斜率概念，应当是对一条长期稳定生产线的做战略规划时的参考依据。
“价格弹性是销量变化百分比和价格变化百分比之间的商。它通常是负数，因为价格和销量通常是反向变动的。但为了简便，人们在表述上往往会省略负号…价格弹性为2意味着销量变化百分比是价格变化百分比的两倍。也就是说，1%的价格下降（提升）会带来2%的销量增长（下跌）…产品…价格弹性通常在1.3～3浮动…中等浮动大约维持在2。”
“定价…（可以）快速反应和（具有）强大影响力…还是唯一一个你不需要提前投入任何资金就能够调遣使用的营销工具（当然，不能忘了降价带来的利润牺牲）。”
“（耐用品）如果买方的决定是“是或否”类型的，那么销售人员就要从买方身上寻找各种暗示或线索去确认对方的最高心理价位，并尽可能以最接近那个价位的价格达成交易…（消费品）在可变需求的情况下，卖家至少有两个选择：他们可以固定产品单价或者可以根据买房的采购量来决定产品价格，后者是一种非线性定价…要做到这一点，你要对每个新增单位产品的边际效用有比较准确的评估（类比饿的时候吃一个包子和吃三个包子的幸福感）…从利润矩形到利润三角形。”
思考：定价可以使利润最大化，也可以缓解供需矛盾。因此最合理的定价或许就是将其抬高到让供给留有一定的盈余。
“在现实中，把高价格降低要比把低价格抬高来得容易。在这个意义上，在不确定如何定价的时候，选择一个合理范围内的较高的价格，或许是一个更好的选择。”
“如果你面对的是一条线性的需求曲线…最优价格正好位于最高价格（销售为零）和单位可变成本的中间…产品的单位可变成本上升（下降）了，供应商和客户各自承担一半的额外成本（各自享受一半带来的福利，即拿出一半的变动额来涨价或降价）…如果你的产品能比竞品向客户多提供20%的价值，那么你应该在产品价格中体现你只收取价值差的一半。有经验的销售人员都知道：‘双赢’才是维持长期合作的秘诀。”
“交叉价格弹性是我们产品销量的百分比变化除以竞争对手价格的百分比变化…交叉价格弹性通常是正数，因为我们产品的销量往往和竞品的价格变动方向是一致的…交叉价格弹性的绝对值一般比价格弹性要低。竞品间的产品差异化程度越小，这两个弹性系数的值就会越接近。”
“在通货膨胀的背景下，赢家是那些最早拿到新增货币的人——他们还可以在通货膨胀的影响完全显现之前以相对较低的价格购买商品和服务。”（坎蒂隆效应）
“（餐具定价实验）…在一个捆绑组合中，装入合适的东西比装入更多的东西要重要得多。”
“很是收益管理人事实上更关注资源利用率最大化，而不是利润最大化。这两个目标往往不兼容…为何营收经理会把目光放在客房空置数量上呢？原因在于：未出售的房间数量是个‘硬性’数据，它给价格带来了下行压力；额外的客户支付意愿是个‘软性’数据，具有很大的不确定性。”
“别太相信历史交易数据或是所谓的‘大数据’。这些数据包含了实际交易的信息及价格，但不一定含有关于消费者真正支付意愿的信息。”
思考：定价要向外看，看到消费者在消费其他相关商品上的习惯；也要向下看，走到门店中，走到消费者身边，跳出数据，观察最微观且具体的细节。
“价格差异化往往会对整个营销矩阵带来影响…会产生额外的成本…并不是价格点越多越好，而是应该维持在一个合适的水平上，并且平衡好额外价值与额外成本之间的关系…将利润矩形完全转变成利润三角形是不现实的。”
“早期用户往往是对初创企业最宽容的用户群体…价格绝对不会是他们购买产品的主要决定因素…应当善待早期用户或者种子用户，珍惜从他们身上获取优化产品和价格的机会。”
“（企业需要）客户价值导向的差异化竞争…如果一个行业始终无法摆脱激烈的价格竞争，那很可能说明各个竞争者的产品高度同质化。”
“危机中涨价的企业很容易被消费者贴上‘黑商’的标签…（一种更好的选择是）降低现有产品价格的同时，推出定价更高，质量更好的新产品。”
思考：当企业的“战略”是调整价格提高利润时，“战术”绝不只有“直接调整面向消费者的价格”这一种。
“定价优化有几个关键时间窗口：推出创新产品的时候，竞争较温和的时候，以及全行业成本上升的时候。”
“产品-市场-价格适配（Product-Market-Price Fit），才能判断一家创业公司的‘钱景’…创业公司应该具备一定的定价权。如果一家创业公司赢得市场的唯一原因是低价，我们会非常怀疑它是否真正实现了产品-市场-价格适配，除非这是一个可以大幅削减成本的颠覆式创新。”
思考：再次思考拼多多和瑞幸的案例，如果这类新兴企业完成了“让一群曾经没有购买习惯的人养成新的购买行为”的工作，那是不是用低价开拓市场也有理可循？但前提是必须能够保证在前期开疆拓土后，至少满足以下其一的条件——
1. 能够长期维持低价；
2. 用户尝新后养成了消费的习惯，后续即使提价也不会影响消费行为。同时，不会有新的竞争者入局，继续延续低价搅局的行为。
