《格鲁夫给经理人的第一课》是一本关于领导管理的经典之作。作者通过实际案例和理论结合的方式，深入浅出地介绍了有效的管理方法和技巧。他强调了领导者在组织中的重要性，以及如何通过有效的沟通和激励来提高团队的绩效。这本书对于想要成为优秀领导者的人来说是一本不可多得的指导书籍。
格鲁夫给经理人的第一课读后感篇一
一本90年代的经典管理学著作。看之前是有点忐忑的，预感因为行业和时代的局限，很多内容也许已经过时了。不过恰恰因为是怀着这种批判的心态，看完发现还是有一些收获，反而觉得不后悔花时间阅读。一些关于管理、组织的人性底层逻辑，这个移动互联网和AI的时代，依然适用。比如小到如何开会做决策，如何建立混合型的组织做“双重汇报”，如何绩效考核和做培训，即使是当下很多创业团队和互联网公司，都还是很有共鸣和可以参考的。
格鲁夫给经理人的第一课读后感篇二
写的很直白，接地气，点赞，收获还是不少的。
格鲁夫，我一开始愣了下，这名字有点耳熟又想不起是谁了，后来看了下全名安迪格鲁夫，这不英特尔老总么。。。
里面有几点让我印象深刻：
1.拒绝传声筒，增加附加值。我以前有段时间也只是做了个传声筒，后来也被严肃批评了，逐渐意识到作为产品需要贡献出自己的价值。
2.及早发现，及早解决。从法尔科尼的管理法里可知，发现问题和解决问题并形成标准逻辑是很重要的。
3.一对一的会议很重要，且应该让下属来准备提纲。充分了解下属并把握他们的工作
4.必须站在下属的立场看下属的工作，帮他设定衡量指标，找好对手并指定跑道
5.是否放权要取决于员工的工作成熟度
6.绩效评估必须得做
7.面试的一些技巧，标准化的题目+争取拉到共同有了解的话题上来获得有效信息
格鲁夫给经理人的第一课读后感篇三
格鲁夫给新晋管理者和中层管理者上了一堂认知和实战课，深入浅出的讲述了什么是管理，如何开展管理工作。
工作的产出包括有限的时间、可接受的质量以及可能的最低成本，部门内外经理人都需要协调和平衡这三方面。
工作的产出一定是目标导向，那么就需要一个有效的并且可度量的指标去评估产出的结果。指标完成和品质的检验可以用“海关监视器”和随机检验两种方法去验证。
经理人的时间要花大部分时间在信息收集上，这样才能做好决策。要把精力关注到高杠杆率的事情上，实际有价值的产出只有两三件事。
正向理解会议是管理工作必需的媒介，分为过程导向会议和任务导向会议。需要了解员工的工作成熟度，才可开好一对一的会议，进行不同程度的掌控。部门会议最理想的状态是员工主动，上司被动，让会议高效不偏离主题。
经理人的管理风格、控制模式以及绩效的评估，目的是为了让利润最大化，人效最高。好的经营管理，并无唯一的最优解。而是要随着下属的个人关心取向、工作环境的复杂性、下属的工作成熟度灵活变化。
格鲁夫给经理人的第一课读后感篇四
第一拨互联网公司的泡沫已经破灭，我很诧异为什么那么多企业领导者都没有预见到。安迪的回答出乎我的意料：“CEO们总是在好消息出现先行指标或者坏消息出现滞后指标时行动。”当我建议他写下这一观点时，他的回答是：“我为什么要这么做？写下如何不遵循人性本质是多么浪费时间的事情，这就好比你试图否决彼得原理一样。CEO们必须是乐观主义者，这是好事。”这就是经典的安迪·格鲁夫。
继德鲁克之后最好的管理学读物，经理人必读。本书的原英文名《High Output Management》。美团的王兴在多年前读过此书后总结了三点收获：
1. 管理者的产出是他带领的（下属）和影响的整个组织的产出。
2. 把精力花在管理杠杆效应最大的地方。
3. 像运动员一个争取团队的每个部分都取得最佳表现。
谈一下我对这三点的理解。管理者的直接产出会随着管理人数的增加而迅速下降，管理本身就是一种杠杆行为——利用他人时间产生绩效——有对直接下属的任务布置和指导，还有对组织内其他人施加影响。因此一个管理者最首要的能力是时间管理能力，一个能利用好自己的时间撬动整个组织时间的能力，于是就有了要把精力花在杠杆效应最大的地方这一条。
格鲁夫给经理人的第一课读后感篇五
巴菲特和巴拉吉都推荐《只有偏执狂才能生存》，意外让我发现了作者这本关于生产管理的书。这是一本，我还没看完就直接五星好评的书。豆瓣评分9.0！
不仅是因为这本书关于如何更因为安排和安排生产，保证产出的真知灼见。这本工具书非常适合我现在工作的难题：“如何教别人怎么管理。”
又又一次感叹:为什么不早点看这本书？！！要是早点看，我的人生会完全不同啊！这书看一遍不够，得边用边回头看。看完，我马上又重读了一遍，看不够啊！ 一直被教导重视「生产」，但不知具体怎么组织生产。这本书，就讲这个！！这本书是1983年写的啊！！真的惊呆了！啊啊啊啊啊啊啊
也有可能「组织生产」这个主题，对于我来说是陌生领域，所以这本书给我的信息增量很多。也因为这本讲的方法论正好解决我目前的工作难题。所以我的主观评分:⭐⭐⭐⭐⭐
其实一切是生产。产生决策，是生产。写文章，也是生产。但我从来没有认真的考虑过我的生产流程，全凭感觉，所以产出质量都是随缘。看完这本书，我会重新建立的生产体系。
一个人的能力极其有限，要做成一件事必须要与他人合作，也就是组织别人一起生产。但是大多数人管理的杠杆率都是负的。并不是领导才需要管理，只要你参与团队合作都要学习管理技能。接下来，会好好学习如何自我管理，以及管理自己的资源等等。
格鲁夫给经理人的第一课读后感篇六
每个职业经理人都应该看的一本书。
中层经理人是一个很重要的岗位，在组织生产活动中承上启下。评判一个经理人是否合格，要考评中层经理人的绩效产出。
什么是经理人的产出？
作者给出的定义是：经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出。由此可知，提高经理人产出的方法是提高经理管辖的人或影响的人的产出之和。
有四个方法值得借鉴。
一是找到限制性步骤，也就是找到最关键的环节。搞定需时最长或最困难的点可以提升效率，增加产出。
二，找到高杠杆（同等成本付出收益最高）的工作。中国有句俗话，好钢用在刀刃上。
三，借助机器的帮助实现常规事务的自动化，例如管理软件。
四、对下属进行培训，传授知识、技能或价值观。下属能成长起来，其好处不言而喻。
除了提升工作效率的建议，作者关于管理的一些真知灼见也让人醍醐灌顶。比如说，如何做决策？“决策是由问题最近，而且最了解问题的人来制定”。如何把握好监管的度？“采用不定时抽查，并且对不同的下属使用不同的采样方法。至于抽查的频率，则应以员工对授权项目的熟悉度而定”。犹豫是否做某件事？作者的原则是“有什么事情如果我’今天‘做了，可以让’明天’更好，或者至少让’明天’不会更糟。”那就去做。
格鲁夫给经理人的第一课读后感篇七
格鲁夫给经理人的第一课
9.0
[美] 安迪·格鲁夫 / 2017 / 中信出版社
《格鲁夫给经理人的第一课》跟其他管理书籍不一样的是，管理方法工具方面并不多，但很核心也很接地气。虽略显啰嗦，但也还算通俗易懂。
书中提到一个很好的概念：“管理杠杆率”。怎么找出管理活动中的限制步骤？怎样提高管理杠杆率？这些都是值得关注和思考的。
虽然看起来管理工作复杂且有难度，但格鲁夫却在书中直接了当地指出最基础最核心的地方，同样也给出了自己的想法和建议，比如，招聘与留人、规划、激励机制（升职加薪是最实在最直接最真诚最管用）等。
随着工作阅历的不断丰富，我想这本书应该会常读常新。
格鲁夫给经理人的第一课读后感篇八
将工作分为编制流程、组装及测试三个步骤。针对手头开展的方案找出限制步骤，并依此设计你的工作流程。简化你最繁琐最耗时的工作，至少让原有的步骤减少30%。找出什么是你真正的产出？你所管理的部门及影响力所及的部门的产出元素是什么？按重要顺序排列。
亲自在公司走动走动，列出这次“出巡”中和你有关的事项。找一些借口让你一个月可以在公司内巡视一次。
描述下一次你授权给下属时会如何督导。你将以什么为标准？怎么做？督导的频率是怎样的？列出你可以利用零碎时间进行的项目。列出和每一个下属进行“一对一会议”的时间表。（在会议之前向他们解释会议的目的，并要求他们做准备）
找出你的日程表，将做的活动分为高、中、低杠杆率三类。设法多做一些高杠杆率的活动。有哪些活动该减少或干脆不做。
预测下周有哪些事要占用你的时间。有多少时间要花在会议上？其中有多少是过程导向会议？多事是任务导向会议？如果后者占去的时间超过25%，你该如何删减？列出你的组织在未来三个月中最重要的三个目标，并一路验收成果。
在于下属充分讨论以上目标后，要他们也“照葫芦画瓢”指定他们的目标并一路验收。
写出“悬而未决”需做决策的事项。找出其中三项，试着运用决策制定过程的架构以及“六点问题”的方法来做出决策。
依据马斯洛的需求理论评估你自己的需求层次，并为下属找出他们所属的层次。给下属勾画他们的跑道，并找出每一个人的绩效指标。列出你对下属各种形式的工作所给予的相关反馈。他们是否能借着这些反馈来测量自己的进度？
将你下属的工作成熟度分为低、中、高三类，并针对个人选出最适当的管理风格。然后在你的管理风格及最适当的管理风格之间做比较。评估你上一次收到的或你对下属所做的绩效报告。这些报告对提高绩效有多大的影响？在上司告诉你报告内容或你告诉下属报告内容时，你们的沟通方式是怎样的？
如果有一份报告不够理想，重做。
格鲁夫给经理人的第一课读后感篇九
#book22-6#《格鲁夫给经理人的第一课》朋友赠书 很多年没舍得打开。最近有项目，通览类似的发现可圈可点，五星好评。
1⃣️1、外企的经验常见，业务方面的总嚼着跟国内情况相差很远，管理方面真实案例和作者谦逊的承认失败更可信，共性更多且可复制；
2⃣️业务组织和人，
2、第四章“人”把管理常见的怎么开会25%边界定性-德鲁克、授权跟渎职的区别、激励和培训的重要性、招聘绩效恰如其分的表达，道理少、事故多；3、第三章“组织”，横纵交叉，类OD的岗位职责，叫做“混血型组织”，“矩阵式管理”这种架构无可取代；实线的由来么？做这种选择的利弊分析很赞P 141；对文化的表达P144；
3⃣️一些洞见，
4、20世纪90s‘失业率是80’的二倍，那现在估计是90‘的四倍不止…
5、管理也有杠杆率的概念，详见P30图形象表达
6、防火-制造工厂、救火-维修厂；
7、“过程导向会议”约等于例行会议，信息交流为主，“任务导向会议”约等于项目会议，必须产生决策
8、同级群体综合症-天竺鼠及同级+1的会议建议；9、战略-抽象笼统，战术-行为，某管理层的战略通常是高他一层人的战术；
10、用哥伦布没有到达亚洲的例子解读“目标管理”，表明是衡量绩效而非像工作手册一样决定奖惩；11、好的经营管理，是中央集权和地方分权间的折中产品。
12、马斯洛需求理论“自我实现”跟其他的区隔效用P173，内在动力“精益求精”和“成就导向”区别的解读，及后面本章的内容；
13、“工作成熟度”；
14、提及“彼得原理”最近团队新管理者正在遭遇…不晓得黑人啥时候可以“再回收♻️”成功。
4⃣️疑问：
15、P167，对图19有四大疑问，求解答；“罐头课程”啥意思P240；
5⃣️风趣“老大不中用了-谐音梗”，
6⃣️最后居然有期末考
格鲁夫给经理人的第一课读后感篇十
经理人是做什么的？管理是什么？企业中、工作中信息的沟通交流有多重要？作为一名在广告行业工作了将近两年的人，在工作中所产生的这一系列疑问一直难以系统地去归纳和解答，直到初次阅毕格鲁夫的《给经理人的第一课》，才比较清晰意识到作为经理人或管理者的角色所在，书中的许多论点虽不能一一认同，但许多场景在看到后便能立刻体回想个人此前工作上所遇到的种种惨痛的教训，可谓是实践出真知。
在初次阅读这本书后，我个人认为在进入以IT技术逐渐主导新经济浪潮的时代，经理人的角色是怎么样的？格鲁夫挖掘了经理人的本质——团队信息处理的中枢。
经理人的本质便是企业中一个个团队的信息中枢、或是说信息调度中心，因为格鲁夫对经理人的产出有一个非常简洁的定义——“其直接或间接管理或受其影响的团队的总产出“
而格鲁夫用早餐店理想化生产流程的例子非常简要地阐释了大部分所谓经济生产流程的内在含义，而作为每一个在公司工作的员工、经理人都可以从这看似简单的生产流程中洞悉工作的本质及如何提升自己手头的生活及工作质量，毕竟，进入知识型主导生产的时代，如何自我管理与如何管理自己手头的工作是同等重要的
格鲁夫 提出的经理人虽然大部分时间不亲自执行许多工作任务，但他们的产出对企业来讲具有很大的杠杆作用，即“一个经理人的产出，便是他所管理和影响所及的下属工作的成效总和。”
而从另一方面看，这本书在当下的意义就在于，英特尔处于机械工业过渡到信息工业这个时期代表性企业，并且在这个时期有着举足轻重的作用，借助半导体产业直接或者间接地推动了整个信息产业、互联网产业的革命，而格鲁夫作为英特尔的初期创始人之一，见证了这家科技巨头的成长，在这几十年的实践中积累的管理经验虽对于当下的许多人来说可能无法全盘借鉴，但对在现代企业中工作的人，特别是信息工作者来说，有非常重要的意义，因为，科技时代的另一股生产力便是对信息的高效处理与沟通。
格鲁夫对于管理的理解主要在于梳理了工作或者说生产的一般流程，并归纳出最具效率的生产流程，而中层管理者要做的，就是基于理解高效的工作流中在不同的企业组织架构下，做好信息沟通枢纽这一角色，而这一角色的两个面向就在于，如何利用好身边所有的资源收集信息，处理信息，并反馈结果，这是对组织的编程，另一方面就在于如何在公司中与上级、下属沟通，如何评估下属的工作并在价值、情感等不同维度了解并激励下属、如何培训等等，这一步相对于对组织的编程会更加困难，但管理杠杆也会更高，毕竟，不论是在任何时空、地区，人总是生产力中极为重要的要素，做好了对人的编程，才是企业技术研发、生产运营的基础，价值总是产出于拥有合适才能、合适价值观的个体，两者缺一不可。
这，便是我对格鲁夫管理经验的初步理解，而在这一过程中，也能结合当下的工作有许多不同的思考与实践，虽只是小小的底层职员，但透过这本书，我们可以更全面地看到一个企业的运营，对于上司的所作所为，都能有一个理性的范式去看待，而对自己的工作与生活，正如作者所希望的，我们也能够以一个管理者的身份参与其中，无论它相对来讲多么微不足道。
格鲁夫给经理人的第一课读后感篇十一
《格鲁夫给经理人的第一课》 从8月26日到8月28日，大概用了两天的时间把这本书看完。这是一本写于上世纪80年代的一本书，作者曾经是英特尔的总裁。第一次知道这本书还是在今年年初疫情隔离期间看本 霍洛维茨的《创业维艰》他在书中极力推崇这本书是对他影响最大的一部作品。 这是一本关于管理的书籍，面向的对象是企业的中层经理人、知识工作者。 我觉得本书关于管理的体系不够本质和严谨，只是重点的讲了格鲁夫认为重要的一些点，就书中格鲁夫阐述的这些点的他讲的也足够透彻、例子举的格外生动。 本书的大概框架是从早餐店的产出这个形象的例子入手，提纲挈领的指出两点最重要的常识：1、经理人的产出、组织的产出是最重要的管理指标，一切的管理动作都要围绕这个指标展开。2、一个经理人的产出指的是：一个经理人所带的团队以及他能影响的组织和个人产出的总和。这个基本逻辑在全书格鲁夫多次强调。表示经理人只做好自己的工作是完全不够的，经理人要有一定的格局和战略眼光，他要站在组织甚至是企业的高度去思考问题并按照这个逻辑开展他的工作。 第一篇中给了我们一个模型，就是投入-黑箱-产出。黑箱相当于一个系统投入多少就可以产出多少这个理想的运营系统是在黑箱内完成的，我们是看不到的，而我们需要做的是尽量的给黑箱开孔以观察它的运营本质，让我们对这个系统的运营逻辑尽量做到可控。 第二篇：打好团体战。 重点第一是理解管理杠杆率，就是所谓的抓重点，找到影响结果的最重要的事情，并控制好时间或用最有效的时间把事情完成。然后分别分析了开会、决策、规划。这三个十分重要又是经理人必须要时刻面对的日常动作。 关于开会重点讲了一对一会议的重要性，通过一对一会议可以同过双向了解达到双向沟通的理想效果而且通过一对一会议可以更好的挖掘下属的内心，知道通过其他方式无法了解到的下属的真正想法以及顾虑和需求。 关于决策，一定要让一线人员享有决策权，让能够听到炮火的人做决策，决策的前提是要充分的了解信息。只有充分的了解信息以后才能做出好的决策，决策是不讲对错的，对错是按照阶段性来评价的，所以一个真正的经理人要勇于做决策并承担责任。 规划是先要问清自己，1、你想要到哪里去？2、你做什么能保证你能到达。所以在规划中目标管理十分重要。而且很重要的一点经理人要用现在和未来两个维度来思考问题，找到现在与未来之前的真正差距并清楚如何缩短这个差距。同时在决策的时候知道这个决策是针对现在的还是针对未来的，以及它的时间节点。 第三篇是：推动组织的巧手。 通过早餐店逐渐做大形成规模以后就体现出组织构架的重要性。如何能既体现出规模效应的优势又能让业绩成为主导并能在一线进行有效和快速的决策，格鲁夫推出了“双重报告”这个模式，就是一个人或者组织有两个老板，当然这种情况也有很多的漏洞和不完善的地方，但是通过一个成熟经理人的有效干预，目前这是一个大集团最有效的管理方式。 第三篇的最后一章讲的是每个人都听命的三个“长官”。一是自由市场因素，二是契约义务，三是文化价值观影响。这三个因素不断的影响着一个人的决策和行为。 第四篇讲：谋事在人 这一篇一共有六章，主要是讲人在组织中的重要作用，一个好的经理人一定要能充分驾驭人这个因素。 而要使人的作用发挥最大化最重要的原则就是“激励”，人都希望被激励，这是体现经理人“领导力”的重要因素。 对于马斯洛的五层需求理论，经理人要深刻理解并能够有效运用。尽量辅助员工达到上三层的境界，并让优秀的员工早日到达自我实现的最高境界。薪酬在上三层境界的员工身上就不是最重要的影响因素了，但是薪酬的多少同样十分重要，上三层的员工对薪酬的理解已经不是基本需求和安全感的需要而是认同与尊重的需求，对于这类员工，这才是薪酬的本质。 同时，经理人应该把精力和资源通过绩效考核的方式向优秀的员工倾斜，而大家通常的逻辑或者说是习惯是在绩效考核方面向不那么优秀的员工倾斜了更多的精力和资源，因为不那么优秀的员工更能发现问题并通过提出不那么优秀员工的问题让经理人的自我感觉更好，这是非常错误的，因为按照管理杠杆率的原则，倾向优秀员工才是杠杆率最大的选择。 格鲁夫告诉我们要向成为一名优秀的经理人，首先要有产出（贡献）意识，这才是评价一个经理人的本质。其次要熟练掌握开会、决策和规划等常用管理动作。并充分理解你所在集团或者组织的组织结构，并在组织构架中找到自己的位置，配合好上下级的工作，为别人创造价值。最后经理人不是自己创造价值而是通过别人，通过团队、合作来创造价值，所以，经理人要学会如何激励人，通过激励人提升自己的领导力，为组织创造贡献。 2022年8月28日星期日 于悦秀城
格鲁夫给经理人的第一课读后感篇十二
经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出
如果一个人工作上毫无作为，只有两个原因：他要么不会做，要么不想做，不是没能力，就是没意愿。
想要提高员工的产出，所需要的只是激励和培训，别无他法。
“让混沌丛生，然后掌控混沌。”
三个基本概念：产出导向管理、团队意识、团队能力。
管理杠杆率
1、收集信息
对大多数经理人而言，最重要的消息往往来自简短而非正式的谈话。
你绝不能只靠某一种特定的信息来源。
有一个极有效的收集信息的方法经常被经理人忽视——不时地在公司中走动走动。
2、决策
你对一件事儿了解的程度将会影响你的决策，这便是收集信息对一个经理人如此重要的原因。
3、做好下属的表率
在收集信息、传递信息、制定决策、给予提示以及为人表率这几项管理活动中，有哪一项我可以不靠开会达成？但会议本身并非活动，它只是个媒介。
你所在意的是必须找到最有效的媒介以完成任务，这就等于如何找到最具“杠杆率”的活动。
“愁云惨雾”和“举棋不定”这两种经理人都会有很高的负杠杆率。
4、授权
化不规律为规律，是非常基本的原则。在处理那些让你效率降低的干扰时也可以使用这个准则。
管理的必经之路：开会
1、过程导向会议
一对一会议：时间一个小时，地点最好在下属办公室或离他近的地方，由下属准备，列好提纲并要做笔记，“再多问一个问题”促进交流；
部门会议：自由讨论，协调者；
运营总结会议：会议召集人、总结负责人、提案人、其他与会者。
2、任务导向会议
明确目的，要有纪律（参加人、准时等）。
德鲁克：如果经理人将超过25%的时间用在开会上，这个组织就可能出了问题。
有什么事情如果我“今天”做了，可以让“明天”更好，或者至少不会更糟。
当下属达成他的目标，上司的目标也同时达成。
即使一个下属没能达成所设定的目标，他的绩效仍有可能被评为卓越。目标管理并不像人事部门的工作手册，可以用来决定奖惩，它只是衡量绩效的方法之一。如果上司只用目标管理来决定下属的升迁奖罚，以致下属只专注于制定好的目标，错失了其他可能，难免会只见树木不见森林，这不是很专业的做法。
推动组织的巧手
管理竞赛就是团队竞赛——一个经理人的产出，是组织中想他报告或受他影响的所有人产出的总和。
好的经营管理，是中央集权和地方分权间的折中产品，是在应对市场与发挥组织最大力量间求取最佳的组合。而不是完全的任务导向，也不是完全的功能导向。
双重报告（矩阵式组织架构）以及同级群体想要发挥最大效能，健全的企业文化绝对是关键。
谋事在人
求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战——这是一个团队能不断前进的主要动力
让下属超越极限，是经理人种种任务中最重要的一项，两项法宝：培训与激励。
激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或态度。
有两种内在动力可以促使个体将能力发挥到极致：精益求精型和成就导向型。
工作成熟度
如果希望管理风格能够从组织化向旁观监督转变，那么先建立起共同的行事准则及决定优先级等，绝对能让企业一体运作的价值观达到期望。
招人与留人
你的下属是个极具价值的员工，不只是对你的部门，对全公司也很重要。因此，你必须想办法将他留在公司，即使你必须把他调到其他部门，也要这样做。
格鲁夫给经理人的第一课读后感篇十三
早餐店的生产线
“生产”包含什么？
按预定的时间、可接受的品质以及可能的最低成，依据顾客的需求制造及运送产品
限制步骤
如何工作？
设定指标
指标配对
有总比没有好
一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的
黑箱理论
先行指标
线性指标
趋势指标
重复印证表
将所做的预测不断地和未来所做的预测以及最后的结果相比
控制产出
帕金森定律：员工永远会将交差的时间拖到最后一秒
品质保证
产能
=黑箱中不同部门的产出/此项产出所需的人力
杠杆率
打好团体战
管理杠杆率
经理人的产出=直接管辖范围和影响力所及的组织产出的总和
监督原则
在产品价值最低时进行监督
设定检查的频率
提高管理活动的速度
找出限制步骤
类似工作集中在一起做
安排好你的日程表
建立指标
存货法
标准化
建立解决问题的模式
开会
过程导向会议
一对一会议
部门会议
运营总结会议
任务导向会议
随时召开，且必须产生决策
决策
决策由离问题最近，且最了解问题的人来制定
绝对不要让你的决策早产
建立一套决策流程，其重要性远胜于加速决策流程
规划
预测外界环境需求
现状分析
缩小差距
推动组织的巧手
混合型组织
双重报告
影响决策的因素
自有市场因素
契约义务
文化价值观
谋事在人
激励下属参加比赛
求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战
工作成熟度
匹配最佳管理风格
绩效评估
明确对下属的期望
评估下属的绩效
将评估结果告诉下属
坦诚、倾听、忘我
招人
专业知识/技能
运用专业知识和技能的能力
知与行之间的差异
工作价值观
留人
立即放下手中的事情，给予足够的关注
报酬
培训
格鲁夫给经理人的第一课读后感篇十四
2019年的第四本读完的书是安迪.格鲁夫的《给经理人的第一课》。从18年底读到19年初，这本不厚的书我却读了一个月之久。
读这么久，是因为每一章的内容都让我思考良久，不断地结合自己做经理人的经历和体会反刍，深怕读的太快无法完整消化。
格鲁夫这本书写于1983年，穿越36年在今天再读，依然感到其中的系统性管理思想闪着无比智慧的光芒，足可见这本书的作者格鲁夫对于经理人管理学有着怎样力透纸背的深刻见解。
我一直有个观点，唯有立功立德之人，其立言才更易令人信服（也不排除优秀的象牙塔学问家做出了不起的体系观点）。如曾国藩，富兰克林，霍华德舒尔茨，稻盛和夫，村上春树等。他们在自己的领域做到最好，然后整理自己的职业体会写出系统方法。如无立功立德，道理未经验证，那很容易要么包装一下玄幻看似永恒正确的大道理，要么提出的观点引人入歧途。
格鲁夫毫无疑属于这类。在写作这本书的1983年，是格鲁夫担任英特尔总裁的第四年，经济形势急剧恶化，日本产品不断冲击市场，他坚定地践行着书中自己提出的管理理念，毫不松懈地承担着职业经理人的职分，并最终在1986年带领英特尔完成巨大转型，度过了至暗绝路。
说回这本书，这是一本可以放在手边时常翻阅提醒的经理人红宝书。如果说毕业生进入职场选一本书就够了，我推荐你选史蒂芬.柯维《高效能人士的七个习惯》，如果职场个人贡献者希望能承担管理职责在职场中进一步精进，我认为，《给经理人的第一课》精读完，其他同类书籍都可以不必再读。
给这么高的评价是因为，格鲁夫这本书既不着手于创造管理概念名词让人仿佛醍醐灌顶而又感觉啥也没说，也不叨叨念那些老掉牙的职场套路要你巴结领导融入职场政治又厚又黑。而是通过他自己的职场经验，给职场经理人在组织架构，经营日常，供应链管理，制定预测，工作时间分配，培训员工，招人，绩效考评，如何开会等诸多具体工作事务上提出了系统性而又可操作的具体建议方法措施。
书中的建议很多，系统而具体，这里举两个例子，其余未来会逐渐分享。
关于管理的控制模式选择：
格鲁夫在书中提出一个重要的指标：CUA指标（complexity, uncertainty, ambiguity）衡量工作环境的复杂性，不确定性和指令的模糊度。
他也考虑到了在职场中，员工都有公司利益和个人利益两个方面。比如，刚来公司的新员工比较专注个人利益，能不能成长，收入能否增加；而更加认可公司价值观的员工愿意抛弃小我，成就大我的公司利益。
基于以上，他提出了以下四象限：
以上三个象限格子中分别是一种控制模式。
举个例子，一个新员工，他比较关注自身利益，而初级工作的CUA比较低，这时就是自由市场因素的控制模式，也就是像自由市场一般，员工的工作难度不大，也能实现自我的利益和价值，这个时候，管理无用武之地。
当这个员工变成了资深工程师，需要和大家一起完成一个项目，而这个项目的工作环境中，CUA难度没那么高，这个时候，就需要定立契约精神，明确团体各成员职责，确保大家完成任务，团队精诚合作。
而如果CUA很高，工作环境中复杂性比较高，每个员工也都为公司考量而非只考虑自己，单纯的契约未必能产生最佳效果，这个时候的经理人需要用文化价值观来确保控制，运用价值观，目标和行事准则让大家有规可依，降低CUA，只有这样才能让大船确保向前推进。
格鲁夫具了具体的例子，英特尔某次事业部出问题，产品线部门业务人员一年没东西卖，这属于CUA很高了，虽然他们随时可以走，但因为大家都认同英特尔企业文化，大部分人还是考虑团体利益留了下来。
但如果工作环境很复杂，而员工都只考虑自己，那依靠任何一种控制行为模式都会失效。就像海难一般，所有人都会四散奔逃，无法管理。
关于对于下属的领导风格：
格鲁夫认为也要根据下属工作成熟度TRM （task-relevant maturity)来具体分析，而非一种模式走到底。
1，他认为一个经理不应该仅仅是发号施令，如果员工的成熟度比较低，就应该去采取清晰告知员工该做什么，持续督导的方式协助成长。
而非放任不管让员工随意犯错并美其名曰“必须在错误中学习。”要谨记新人的学费是由客户在承担。
2，如果员工成熟度中等，经理应该注重个体的情绪上的支持和鼓励，花更多心思双向沟通。
3，如果员工成熟度高，经理参与程度就可以相对降低，运用彼此建立的工作目标和定期监督系统来督导。但要谨防，成熟度高的员工承担新的更复杂的工作成熟度会下降，也要根据情况调整领导风格。
4，经理人必须亲自负责督导下属，而非内部其它人或者客户。
管理风格本无优劣，羽扇纶巾谈笑间搞定一切是一种管理风格，耳提面命费劲吧啦务实稳打也是一种，身为经理人，应该以哪种更有效果来决定，努力消除对于接地气管理风格的不屑，有时候体面未必有效。
读完这本书，让人甚感通透，也在马上迎接的新事业上给自己加足了马力。
彼得德鲁克对于其的评价简单有力：“这是一本重要的书，上面说了非常重要的事！”
格雷，一名追求良质的舌尖圈外企中层职人，一名热爱文学的故事控咖啡馆作家，领英专栏作家。个人微信公众号“格雷札记”(id:Book_Movie_Music)。
格鲁夫给经理人的第一课读后感篇十五
一、时时刻刻问自己：
1：在组织里是价值贡献者还是只是个传声筒？如何才能增加自己贡献的价值？
2：工作是否是无关紧要的，或者要等到上级或别人来解释你该做什么？是组织中贡献力量的人，还是只是在一旁优哉游哉的人？
3：是不是总是求新，并能够落实到行动，而不是嘴上说说。
二、关于生产的启发：
1、生产是一个让原料在流程中变得越来越有价值的活动，在最早期处理掉问题，能够在生产过程中节约成本。
2、生产者的一个职责是，找到一个最具有成本效益的方法来应用资源，所以要在整个生产流程中，找出最佳方法，然后定位关键步骤，进行重点优化。
3、系统会越来越复杂，甚至会不断有问题阻碍系统的运行，但要保证系统时刻都能够run起来，有问题就解决问题，不要拖着问题，问题需要及早发现、及早解决。
二、关于目标和指标的启发：
1、目标管理的两大核心问题：想去哪里 和 如何知道正朝着目标迈进。对于目标达成的过程，重点是能够每周、每月进行check。所以前提是能够针对目标有指标，这是调整、迭代、提高效率、目标达成的前提。
2、对于个人，首先要清晰目标，然后每天早上走进办公室时，问自己如果要达成整体目标，最想知道哪三项信息，这个就是行动的指标。
三、关于时间管理的启发：
1、接受事情做不完的事实，锻炼同时处理数件不太重要的事情的能力，然后把主要精力放在最重要的事情上。
2、任何活动，都要乘上效率杠杆，做事情时一定要思考自己做的事情，是否能够发挥最大的价值，是否能够让明天会更好，至少不能让明天更糟。
3、建立起问题处理的模式，化不规律为规律，用共性模式解决类似的问题。
4、建立心中有数的指标，设立自己的时间表，及时拒绝一些不合理的事情。
四、关于开会的启发：
1、任何会议都必须有目标和产出，会议必须有最后总结。会后有记录，并保持对后续工作的跟进，保证对讨论出的方案有落实和改进。
2、谨防“同级群体综合症”，要有一个职位较高的人控制会议。
五、关于“驱动”的启发：
每个人都听命于三个“长官”——自由市场因素、契约义务、文化价值观：
当个体关心自身利益，而环境的VUCA(不稳定-volatile，不确定-uncertain，复杂-complex，模糊-ambiguous)低时，自由市场因素就会起主导作用；当个体转向关心群体利益，契约义务便成为最佳控制模式；当"大我"(群体利益)先于"小我"(个体利益)，而VCUA偏高时，以文化价值观来控制行为最能产生效果；当VUCA高，而个人又关心自身利益时，任何一种控制行为的模式都将失效。
如果某个刚进公司的新人，由于初来乍到，他无疑比较关心自身的利益，因此，应该给他明确的工作架构，降低复杂性及不确定。
过一阵子如果表现不错，就会对环境有比较强的归属感，也因此开始关心公司，他开始了解，这艘船若要早点到达目的地，最好的办法是帮着努力划船，而不是独自扬帆。
然后他可能被晋升到一个复杂性及不确定性都变高的职位，随着时间的推移，他会从公司其他人那里学到以及自己积累更多的经验，进而能处理不确定的情况以及更复杂的问题，这也是为什么企业文化强的公司较倾向于内部提拔：刚进来的新人通常职位较低，工作范围明确、不复杂。经过一段时间后，他会从同事、上司甚至下属身上学到企业的文化价值观、目标以及行事准则，逐渐能接受并面对各种复杂问题、不确定性与多重指令的挑战。
六、关于“激励”的启发：
激励团队成员参加比赛，培养运动家精神，求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战——这是一个团队能不断前进的主要动力。
一个经理人的产出，是他所管辖和影响力所及的组织产出的总和。管理是一种团队活动，就像打篮球，不管教练再怎么强，仍然得看队员的努力。如果个体不尽全力，那么再多管理招数便没有用。
而队员做不好事情的原因有两个：“不能”和“不为”，改变这种状况的两种方法：“培训”和“激励”。一起做，使用相对较难而又不影响顾客体验的项目提高能力；提高需求层次，让自我实现成为工作的动力。
激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或者态度，可以把态度当成指标，但态度不是产出或结果，我们追求的是能有更好的表现。
要观察和找到那些需求是为了“自我实现”的人，一旦某个人受激励的来源是自我实现，他工作的动力将不再受局限，自我实现将不断激励他们往上突破。
做好教练：不居功，并且严格。
七、关于“工作成熟度”的启发：
当工作成熟度低时，最有效的方式是提供明确且详细的指示：做什么、何时完成、如何做，此时是“组织型”的方式；当成熟度增高后，应由“组织型”变成“沟通型”，在情绪和人上给予支持；当成熟度足够高时，应聚焦在成员努力方向和整体目标一致上。
最重要的是提高成员的工作成熟度，如果能对具有高工作成熟度的成员施以适当的管理，会比采用高度组织化的管理节省很多时间，进而提高效率。
八、关于“绩效评估”的启发：
绩效评估很重要，再难也要做。一方面是为了补足和增强技能，一方面是加强激励，创造更高成绩。
评估绩效的关键点：意见明确、信息清晰、评级一致、不评判人(对事不对人)、明确指出如何改进、了解成员工作内容、关注长期表现、不给太多意外。
首先把目标和期望沟通清晰，然后以从事的活动和产出为基本标准，还要注重工作效果会有滞后性，同时做到客观的前提下，无畏地使用自身的判断力。
