《项目管理基础（第五版）》是一本介绍项目管理理论和实践的权威教材。本书通过清晰的逻辑结构和丰富的案例分析，系统地介绍了项目管理的基本概念、流程和工具，使读者能够全面了解项目管理的核心知识和技能。阅读后让人对项目管理有了更深入的理解和认识。
项目管理基础（第五版）读后感(一)
《项目管理基础》：提升项目管理能力这一本书就够了 这本已风靡全球2000000册的项目管理手册，让你从一无所知的非项目经理人，跃身一变成为能独立执行项目的管理者，由著名的项目管理培训大师亲自教授，让你快速上手项目管理。 本书提供一套快捷学习项目管理的方法，从项目管理最基本的四大限制条件：质量、成本、时间、范围开始，接着到规划方案、计划、完成项目，说透一名优秀的项目经理是如何运用各种方法解决问题的。 作者约瑟芬 希格尼是QMA国际责任有限公司总裁，面对全球提供管理学习方案，帮助过的客户包括著名企业百事可乐、联邦快递、威瑞森、哈佛商学院等等，还曾经担任过美国管理协会最佳项目管理的全球实务领导人。 整本书公有16章，本文将从第5章《制定项目的使命、愿景及目标》来重点讲述，破解3大误区。 01 你该如何定义问题？ 定义问题的方式决定了你解决的方法，如果你把一个问题的方向一开始就定义错误了，那很可能你做整件事情都会败掉。我们需要把直接的思维打开，不要限制于一个角度去看问题，需要多维度多角度去看问题，这决定你的思路和整个项目的命运。 在《终身成长》这本书里面，作者告诉我们对待问题和困难，要有成长行思维，其实无论问题多难，当我们去发现问题，尝试解决问题，不是得到就是学到。 02项目开始起的目的地是什么？ 每做一件事之前，我们需要考虑做这件事的目标是什么，要达成什么使命和愿景。先解决这两个关键问题：我们要做什么，我们为谁而做？ 保罗麦尔曾经说过这样一句话：“确定一段旅程的起点，和确定目的地同样的重要。” 03 评估项目的风险 定义好问题，确定目的地，在作项目前先考虑清楚，会在哪里可能会出错，会出现哪些错误，出现了应该这么做，如何解决？ 常问问你的客户一些开放性的问题，看看能否获得一些你想要的答案，通过这这些问题来评估我们要做项目的风险。 04 写在最后 后一章第六章《确定项目风险及沟通计划》，将讲述项目风险计划的6步骤过程，期待你一起阅读。 通过《项目管理基础》我可以你也可以，实现从运营小白突破到项目管理者。
项目管理基础（第五版）读后感(二)
《项目管理基础》：提升项目管理能力这一本书就够了 这本已风靡全球2000000册的项目管理手册，让你从一无所知的非项目经理人，跃身一变成为能独立执行项目的管理者，由著名的项目管理培训大师亲自教授，让你快速上手项目管理。 本书提供一套快捷学习项目管理的方法，从项目管理最基本的四大限制条件：质量、成本、时间、范围开始，接着到规划方案、计划、完成项目，说透一名优秀的项目经理是如何运用各种方法解决问题的。 作者约瑟芬 希格尼是QMA国际责任有限公司总裁，面对全球提供管理学习方案，帮助过的客户包括著名企业百事可乐、联邦快递、威瑞森、哈佛商学院等等，还曾经担任过美国管理协会最佳项目管理的全球实务领导人。 整本书公有16章，本文将从第5章《制定项目的使命、愿景及目标》来重点讲述，破解3大误区。 01 你该如何定义问题？ 定义问题的方式决定了你解决的方法，如果你把一个问题的方向一开始就定义错误了，那很可能你做整件事情都会败掉。我们需要把直接的思维打开，不要限制于一个角度去看问题，需要多维度多角度去看问题，这决定你的思路和整个项目的命运。 在《终身成长》这本书里面，作者告诉我们对待问题和困难，要有成长行思维，其实无论问题多难，当我们去发现问题，尝试解决问题，不是得到就是学到。 02项目开始起的目的地是什么？ 每做一件事之前，我们需要考虑做这件事的目标是什么，要达成什么使命和愿景。先解决这两个关键问题：我们要做什么，我们为谁而做？ 保罗麦尔曾经说过这样一句话：“确定一段旅程的起点，和确定目的地同样的重要。” 03 评估项目的风险 定义好问题，确定目的地，在作项目前先考虑清楚，会在哪里可能会出错，会出现哪些错误，出现了应该这么做，如何解决？ 常问问你的客户一些开放性的问题，看看能否获得一些你想要的答案，通过这这些问题来评估我们要做项目的风险。 04 写在最后 后一章第六章《确定项目风险及沟通计划》，将讲述项目风险计划的6步骤过程，期待你一起阅读。 通过《项目管理基础》我可以你也可以，实现从运营小白突破到项目管理者。
项目管理基础（第五版）读后感(三)
不知道大家会不会经常去闲逛，我还是会经常带着孩子去书店闲逛的，因为，在这过程中就可以发现很多的好书。 但是今天这本书应该是不会被我拿起的，因为看书名“项目管理”就像是写给工程工地管理、感觉比较偏工程工地类的管理。 后来百度了一下“项目管理是什么”后发现，项目管理涵盖的内容很多，适应范围也不只是工程，还可以是一些服务、研究课题或者活动等。 通读这本《项目管理基础》，了解了项目管理的五大环节后，发现生活中的超市管理、小店管理甚至每一个创业的人都可以来借鉴这五个环节的方法。
具体这五个环节分别是启动、规划、执行、监控和控制和结尾。 在第一个启动环节中，需要明确需要做些什么才能满足项目客户的要求。比如客户最终的目标是什么，要从这个方面反向推演，分析出客户的真实需求。 在启动环节中，管理者占据着关键性的作用，因为他需要把握每个“关键时刻”，这个“关键时刻”就好比曾是北欧航空最年轻的CEO 卡尔森赋予所有员工，如果我这样做可以满足客户需求，就可以不用请求允许，直接去做。 员工被赋予这样的权限后就会让乘客感到满意，下次就还会选择北欧航空，这样变相地成就了北欧航空，也成就了卡尔森。 作为管理者就应该像卡尔森这样，明确地抓住员工和顾客的心理，做出对应的政策。 第二个规划环节中要确定项目经理的角色是个赋能者，以及将项目干系人（也就是项目所有相关的人）都要纳入到整个项目规划的过程中，明确项目的使命、愿景和目标。 干系人是新增的内容，识别干系人可以从三个方面出发， 首先，项目将使谁受益？可交付成果的范围很广，包括新的内部流程、软件应用或者拟上市的新产品。 其次，谁将为项目做作出贡献？完成项目，需要依赖哪些个人或团体？可能包括项目的团队成员、项目发起人以及项目团队以外的主题专家。 最后，谁将受到项目影响？项目可角度成果可能只是影响某些人，这些人并不一定从中受益。这些团队或者个体都可以是干系人。 第三个环节是项目执行。这个分为为了创造产品，执行必须完成的工作的“技术性工作”和摸得着看得见的物品，比如一个硬件或者一栋建筑。 第四个环节是监控和控制。这个可分为项目的控制和评估，也会碰到变更控制的过程，和利用挣值分析控制项目。 第五个环节是项目收尾。这个过程不是说项目结束了就完了，要总结经验教训后，才能算真正的结束。 通过以上五个环节的学习后，更加明白书中为什么要增加一些与时俱进的内容，因为即使像项目管理这样20年不变的环节中，也需要加进很多的风险沟通、项目收尾等这样一些新的内容，保证内容的有效性。 在文章的最后一章也为公司管理提出了项目管理的建议。其中有一条是说“将项目管理视作一项挑战，甚至是一场游戏。如果项目管理无法戳中你，很可能不会令你兴奋异常。试验新的方法，找出什么有效，并加以保持，无效的就抛弃”。作者对本书的更新内容也保持着这个原则。 本书可作为项目管理的一本字典用，当那个环节出现问题后，就可以翻到对应的章节，找一找有没有你想要的答案或者开拓你的思路。
项目管理基础（第五版）读后感(四)
朋友小满是一名程序员，为了提升自己的竞争力，最近他申请了公司的内部补贴，考了项目管理师的资格证。领导认为小满很不错，代码写得好，又能管理项目，就给了他一个新的项目，让他担任项目经理的同时，也做一部分的编程工作。
最近他有点崩溃，手上的项目已经严重滞后进度了。明明已经按照课程里说的项目管理的方法和工具，做了项目规划，制定，目标，给项目里的各个节点安排了负责人，为什么他们都不按进度走呢？就只有小满自己兢兢业业按照项目计划完成了他那部分的工作，其余成员的进度为什么没能有序地往前跑？
这本《项目管理基础》告诉我们，项目管理里有一个很大的陷阱：边做边管的项目经理。
这种情况在企业里很常见，特别是组织架构和职权不是特别清晰的公司，项目经理既要管理，又要完成自己那部分的工作，他自然要优先手上的工作，不然就会落后进度。
这就意味着他会疏于管理，太多的项目经理认为只要团队拉起来，定好目标和责任，向他们下达指令，然后就“袖手旁观”，希望团队能自我管理，项目会自动跑起来。
但实际上这是不可能的，如果一个团队能自我管理，那还要项目经理做什么呢？
因此，要做好项目管理，最基本的一点，就是项目经理必须脱离项目具体工作，转而作为一个管理人员，对整个团队进行赋能，让团队里的每一个人都各司其职，最终推进项目的发展。
首先，项目经理要认识到项目管理的最底层本质不是管理项目本身，而是管理完成项目的相关人员，项目经理要做好的是团队人员间的目标角色定位，责任流程，以及相互关系沟通。
从项目团队的组建开始，就要充分了解团队成员的意向、能力、对项目的理解、相互目标是否一致，尤其是项目经理经常被称为责任巨大，但权力非常有限的人，在这种情况下，要充分利用周边的资源，包括领导，各相关部门。
所以，项目经理的工作是与人打交道的工作，工作中很大一部分都在沟通推进上面。
其次，要了解到一个项目开始之后，是会进入“形成”，“风暴”，“规范”，“执行”这四个阶段的。
有人的地方就会有“江湖”，项目团队刚形成的时候，随着项目的开展，可能会产生成员互相利益冲突，或者存在异议的部分，此时内部的矛盾就会显现，在这个“风暴”的阶段，利用一对一沟通，或者会议沟通，最终达成一致之后，就会进入“规范”的阶段，这个阶段团队成员已经目标一致，细节逐渐规范，最后进入有效“执行”和监控发展的阶段。
最后，才是列举出要利用什么样的工具去支撑这些流程，最终完成项目。
工具和技巧方法有很多，根据实际需要，使用合适的就可以了。
做项目管理的时候，我们必须艺术与纪律，双管齐下，管人的艺术以及运用必要的项目流程，从而提高项目取得成功的概率。
这本书给我们介绍了项目管理的整个流程，及项目经理应该担任的角色，提到了很多应该注意的事项，避免踩坑。同时，还介绍了很多在项目管理过程中好用的工具、方法和小技巧，在实际实施过程中，随时翻开，都能得到启发和灵感，推荐给想要了解项目管理的伙伴们。
项目管理基础（第五版）读后感(五)
我前段时间换了一份工作，同时也换了一个行业，公司有很多的项目经理，而我只是一个行政文员，对于项目经理的概念就是管理项目的，具体是做什么全然不知。直到我读了约瑟芬·希格尼写的《项目管理基础》一书，才对项目管理有了深刻的理解。
约瑟芬·希格尼，是QMA国际责任有限公司总裁，面向全球提供管理学习解决方案，其客户包括百事可乐、联邦快递，微瑞森、默克药厂、哈佛商学院、美国军方等。其曾任美国管理协会全球实务领导人最佳项目管理者。
文中指出：人生中的每一项工作都是一个项目。那要如何做才能高效的完成人生中的每一个项目呢？《项目管理基础》这本书给你答案。
01成本范围管理规划
项目从开始到交付完成的过程中所要完成的所有管理工作及成本的管理都要规划清晰。如果其中某个环节出现纰漏就无法完成交付验收。
拿照明亮化夜景设计项目为例，设计工作的整个过程就是一个项目，项目完成的结果就是甲方同意整个的设计方案，为了完成整个设计工作，首先要去项目现场探勘，搜集原始图片，测量建筑尺寸高低，设计师要考虑到项目的环境，项目周边的环境和地理位置，结合城市的特色设计出独一无二的夜景效果。在设计过程中高出了整个项目的成本预算那么这个项目在施工时就无法还原设计时的效果，甲方也就不会同意。
针对这个问题，我们要了解甲方的预算成本控制的数额，在设计时才能设计你出符合甲方成本要求的效果。
还有一个问题甲方要求设计的范围要了解清楚，如果设计多了给自己增加工作量，如果设计少了，甲方验收设计效果图的时候无法交付，就会造成尴尬的局面。
02工期进度管理规划
项目管理是一项复杂的工作，在规定的时间内把项目做好，严格按照项目计划的进度完成，其实是不容易的。
以一个通俗易懂全包的装修例子来说，在规定的时间内把房子装修好，就要计划好哪一步先做，哪一步后做。
我们接到装修房子这个项目首先要明确客户喜欢的装修风格，再去量房，明确装修所涉及的地板，墙面等面积，然后进行设计和施工的报价在出装修设计效果图。然后就可以购买材料进行施工了，施工分为硬装和软装，这时候要把硬装先完成，如水电施工，泥工，防水施工等。按照计划一步步完成，避免返工。
03团队人员管理规划
当我们需要完成一个项目时，就需要合理的配备人员。
例如我们要做一场话剧表演，首先安排人负责编写剧本，然后挑选演员，分配角色，将剧本里的内容转变为舞台表演场景级台词。为了完成这场话剧，演员角色要合理搭配，才不会显得突兀，少了角色或多了角色都会让整个节目显得没有灵魂。
这就是因为团队管理没有合理安排，使项目无法成功交付。
我说的只是书里众多方法中冰山一角，书里详细的介绍了项目的管理方法，即使是非专业人员，营销人员，行政人员也能从中获取大量的知识，非专业项目经理也能轻松上手，大幅提升项目成功的效率。
项目管理基础（第五版）读后感(六)
不要以为项目管理是个很高深的问题，并非只适用于职场环境里。其实在我们生活的方方面面都存在着项目管理。
就最简单的日常项目管理，家里的年夜饭要准备，那就需要提前计划好采购的食材，什么时候制作，什么时候开饭，吃完收拾干净。这一系列下来中间涉及到几个不同的项目。
光采购食材就能单独立项，这绕不开的项目的四大基本限制条件：质量（菜的新鲜吗？）、成本（菜价是不是涨了？）、时间（什么时候去买菜？需要多长时间）、范围（是去楼下小超市？还是去几条街外的大菜场？），符合了这四大条件才是开展实施项目的基础。
由世界著名项目管理培训大师约瑟芬·希格尼写的口碑力作《项目管理基础》，极简的项目管理指南，帮助我们更好的管理生活和工作中的各种项目。
针对项目管理而言，最初是立足于职场中的环境来设定的，我们就项目管理的关键流程分为5步：启动、规划、执行、监控和控制、收尾。
一、 规划方案
不要做项目的独裁者，让项目中的每一个人都参与进来，统一问题的关键是极为重要的一步。当整个团队花三个小时或者更长的时间定义问题的所在，是完全必要的。
在立项之初就是理清思路，把项目的可行性分析整理出来。对于一个团队来说，没有什么比清晰地认识这个项目的可行性和实操性最重要了。好高骛远和思路混乱的局面会让项目从起始之初就根基不稳，为后续进展困难埋下隐患。
二、 制定内容
定义好项目的问题之后就能明确接下来所需要的战术、战略，让项目的目标结果倒推出来所需要达成的路径，让结果先行。
二战期间，为了满足国防方面的需要加快造船速度，一家造船厂改进了造船的方法。以前造船都是正向造船，就是把船正面朝上焊接船体，这样费时费力生产起来困难重重。为了加快船体的焊接埃文儿造船厂将船体翻转过来，进行反向焊接，这不仅加快了速度，也让焊接操作变得容易起来，等焊接完成再将船体翻过来进行其他部件的组装。这一方法后来被推广应用，一直延续使用了70年。
正确的战略规划能让项目完成少走很多弯路，结构工作计划，细分工作内容，为完成计划做好铺垫。
三、 完成计划
计划的方案和内容确定好了，就开始执行任务。在任务执行期间，对项目的管理和控制变得极为重要。
要实现对项目的控制，就是项目管理者需要每个成员控制自己的工作。创造一系列条件，让每个团队的成员能控制自己的工作。
首先需要明确他们的目标，确定每个人需要做什么；制定个人所负责范围的工作计划；完成任务所需要的技能和资源；掌握自己的工作进度；当进度和计划产生偏离，明确自己有什么样的权限采取纠正。
对成员的管理到位，项目就成功了一半。接下来就是应对项目中出现的各种风险和阻碍，及时调整项目偏离的方向，是成功的另一半。
完成项目之后，应对项目中出现的问题复盘总结。以后遇到类似的问题，可以规避，以免反复出现。
这本书对项目管理的各种要求和关键节点做了清晰的阐述。对于项目中遇到的困难和问题也告知了实操方法，是一本值得细读的书籍，特别适合需要这方面认知的朋友。
项目管理基础（第五版）读后感(七)
一说到项目管理，好多人都觉得离自己很遥远。其实项目管理的知识，不是只有从事项目管理工作的人适用，我们平时的生活工作中也都涵盖其方法。 一、项目管理的相关概念 管理学大师约瑟夫.朱兰，将项目定义为“待解决的问题”。 项目经理是一个职权小、责任大的职位，尝尝还承担项目的技术工作，想必这和很多人的工作状态相吻合。 项目管理协会（PMI）将项目定义为“为创造一个独特产品、服务或结果所做的临时性努力”。 《职业脉搏调查》2015年报告显示，项目成功率在64%。为提高成功率，PMI建议回归基本，包括三个方面： 第一，文化，建立一套项目管理的理念，让参与项目的人了解很多内容。 第二，人才，专注人才管理，培训相关技术人才，做到知识迁移。 第三，过程，通过建立和采用，标准化的项目实践和过程，支持项目管理。 项目必须达成PCTS目标，即质量、成本、时间、范围。 二、项目管理的步骤 像我们平时休息，想组织一次露营，来消除工作带来的疲惫，就可以用项目管理的方法来思考。 项目管理分为六步： 第一，定义问题，识别项目要解决的问题。这有助于明确想要的结果。项目能满足客户什么需求，可以是量化的指标，也可以是感官数据。以露营为例，我们的目标就是周末露营全家露营。 第二，制定可能的解决方案。采用哪些解决方法，可以和项目成员一起头脑风暴。为了全家都能玩的开心，可以组织家庭成员来头脑风暴，大家对露营开启讨论。 第三，项目规划，这里需要回家几个问题： 1.必须做些什么？ 2.谁来做？ 3.怎么做？ 4.何时做？ 5.成本多少？ 6.需要什么资源？ 如果周末成功露营，我们需要选定露营地址、准备帐篷等用品，还要控制预算，讨论谁负责什么任务等。 在项目规划时，还要把时间估算出来，每个部分需要多少时间，避免其中某项用时过多，而导致后一项或者整个计划失败。 可以通过绘制工作分解图，来梳理完成项目的步骤，通过确定项目关联路径按时完成，来保证项目按时完成。 如果有最终截止时间，我们常常会拖延到最后才开始工作，在估算时间的时不能把项目时间拉的太长通常不超过6周，这次露营是周一开始规划，周六实施。 在规划时间时，有些子项目是必须按进度完成的，这些项目加起来的时间就是项目完成需要的时间，这就是关键路径。 第四，执行规划。有些项目失败，不是因为重大变故，而是没有执行就被放弃了。所以，要确保能按规划执行。 第五，监控并控制进度。规划就像通往宝藏的藏宝图，如果我们不看地图，那找到宝藏的可能性微乎其微。 按照规定时间，进行项目进度监控，如果中间偏离规划，需要及时重回正轨或者重新规划。 第六，项目收尾。重点就是总结经验教训，这里需要问几个问题： 1.哪些地方做的不错？ 2.哪些有待改进？ 3.额外学习到什么？ 我看到过这样一句话，不总结表现的运动队，成绩肯定不会好。 好多人项目完成就是结束了，收尾工作常常被人忽略，这是错误的。总结经验教训，可以为下一次的项目提供优化策略。 三、项目管理的日常应用 管理常被人定义为：管理者通过别人完成工作。 彼得.德鲁克认为，管理是一门专业，而不是一种工作，管理者应自发为组织做贡献。 在工作中也不难发现，原来的员工按领导命令办事，现在的员工只听自己愿意听的命令。 我平时也会给自己设很多计划，但是却常常不按计划行事。很多人都因为，计划常常赶不上变化而放弃做计划。 了解了项目管理后，我知道问题不出在外界变化，而是内在的动机。就像项目管理，需要成员就项目“目的地”达成一致一样。我们在设计划时，也要问问自己的“目的地”，也就是使命、愿景目的及目标。 弗里茨.德莱斯勒说的：“预测未来容易，但弄清当前事态不易。” 当你开车上班，在半路上发展车子突然坏了，没发去上班。又没有足够的钱修车，不断问自己应该怎样才能修好车呢？ 这时，把问题定义为：“我该如何修车？”这个问题，实际上他的问题是：没办法去上班。车坏了，掩盖了真实问题，我们在生活中常常烦这个错误，把卖不出商品归结于销售员，把不运动归结为没有时间。 目标本身不是问题，因为存在障碍，所以目标难以达成，这才是问题。 在设计目标前，我们需要先知道自己的问题、愿景和使命。 所谓的问题就是一个“缺口”，愿景就是目标达成时，脑子里浮现的画面，使命就是找到一个符合愿景的路径，也就是我要做什么？我为谁而做？ 只有清楚内心真实的愿望，才能设计出切实可行的目标和计划。
项目管理基础（第五版）读后感(八)
在读约瑟芬•希格尼的《项目管理基础》前，一直认为一个项目的达成，就是项目经理找到志同道合的合作伙伴，然后签订合同，按合同要求找相应的人员完成这项任务直到这个项目验收成功，就是一个项目的最完美结局。但打开《项目管理基础》的时候才发现，原来以前的认知那么的肤浅。
什么是项目？PMI将项目定义为“为创造一个独特的产品、服务或结果所做的临时性努力。”“临时性”意味着项目是一次性的，其开始到结束，就像一部动作片某一个片段，演员的表演时时一镜到底，没有再多的重复。
已故的质量管理学大师约瑟夫·朱兰博士，将项目定义为“待解决的问题”。问题两个字，很多时候会被认为是贬义的，但项目的形成，是因为有需要，所以才会存在的。而这个需要亦有好有坏，并非全然是不好的存在。
而一个项目应该有确切的起点与终点（时间、time）、预算（成本、cost）、明确界定的工作范围（scope）或范畴，以及必须满足的具体质量（performance）要求。而在项目管理中，项目的可执行情况，是否可成功，受PCTS（质量、成本、时间、范围）所约束。
成功的项目都有赖于良好的规划。然而太多的项目经理为了快速完成一个项目，就采用“先开枪，再瞄准”的办法。使得项目没有充分地进行规划就直接进行，最后要花费更多的时间去做调整修正，最后因为规划不足导致项目失败。由此，项目的成功与否，与有效的项目管理是密不可分的.PMI的调查报告称：“组织应重温项目管理的基础，并最终回归基本。”那什么是项目管理的基础，什么又是项目管理。
项目管理的基础，主要是三个基本领域：文化，即建立一套项目管理的理念；才人，即专注于人才管理、持续培训以及正式知识的迁移；过程，即通过建立和采用标准化的项目实践和过程支持项目管理。
项目管理，在项目活动中运用知识、技能、工具及技术，达成项目要求。项目管理需运用并组合47个项目管理过程，它们依逻辑可归入5个过程组：启动、规划、执行、监控和控制、收尾。
项目管理中有一个核心的人物，项目经理，项目经理应该是项目中的“赋能者”，帮助团队完成工作，为团队“做好后勤”，为团队成员获取必须的稀缺资源，为他们屏蔽外力干扰。同时项目经理在项目进行的过程中，应促成规划。项目经理不可能面面俱到，不可能替整个团队制定规划，只有促成团队参与项目规划，才能制定出获得大家认同的规划，且不会漏洞百出。所以，项目管理过程中，项目经理作为领导者时，要让项目中真正做事的人务必参与到规划过程当中。
项目管理的过程中，往往还会出现，项目经理既要管理项目，同时也要承担项目中部分具体的项目工作。这使得项目经理必须身兼两职，既从事管理，也要完成分给他的工作。若项目经理把重心放在工作之上，那么整个项目就会缺乏管理，这会使得项目过程中无法取得平衡。这个时候，不妨尝试让有意尝试管理项目的人员接触小项目的管理，让技术人员更专注与技术的研发开发等。
一个项目的达成，不仅仅只是一纸合同那么简单，从开始到结束，这个过程中参与的人事物缺一不可，要促成项目的成功实现，也受到PCTS的约束。项目管理并不是一般管理的变种，它涵盖的内容很丰富，不是一言一语就可以说明白的。要想直到更多项目管理基础的知识，读约瑟芬•希格尼的《项目管理基础》，是一个不错的选择。
项目管理基础（第五版）读后感(九)
做一个项目或一个工作任务的时候，我们首先想到的是完成这个项目或工作任务。
为了要完成这个项目或工作任务，我们要做前期规划准备，要在做的过程中进行控制调整，还要做一些收尾的工作。
那么我们怎么提升我们完成这个项目或工作的成功率呢？
今天我要介绍的是《项目管理基础——非项目经理人如何提升项目成功率》这本书，书中介绍了做项目之前的规划事项工作比如干系人管理；制定项目使命、愿景及目标；分解结构规划；项目控制及评估；管理项目团队；项目收尾等。
(Joseph Heagney）｜约瑟芬·希格尼｜QMA国际责任有限公司总裁，面向全球提供管理学习解决方案。其客户包括百事可乐、联帮快递、威瑞森、默克药厂、哈佛商学院、美国军方等。曾任美国管理协会(AmericanManagementAssoci-fion)最佳项目管理的全球实务领导人(GlobalPracfice Leader）。
项目管理分为三个阶段，项目规划、项目监控控制、项目收尾。这些就是最基本的，只要把最基础的做好，那么项目管理就成功一大半了。下面我就围绕这三个点，进行具体的阐述。
一.项目规划，制定项目使命、愿景及目标
没有规划，就不能实施控制，所以规划是绝对必要的。 规划就是回答做项目时提出来的问题，何人、何事、何时、何地、为何、多少、多久。 要做好项目规划，你必须注意项目生命周期内会用到的三种活动:战略、战术及后勤。
战略是指纵观全局的方法，也被称作“制胜之道”。 制定详细的执行层面规划之前，必须时时刻刻自问:“做这件事最佳的方法是什么？”。 后勤的重要性，她是最基本保障。
列出一个项目规划的要素，并集中保存在一个数据库。 变更规划，无需变更规划固然好，没人能精准预测未来，预料之外的问题无可避免，关键在于遵循标准程序有条理地做出变更。
如何定义问题将决定你如何解决问题，一个恰当的定义至关重要。 项目的使命就是回答:我们要做什么？我们为谁而做？这两个问题。
目标必须满足:具体、可衡量、可达成、现实性、限制时间。 风险分析的方法是问:哪里可能出错？什么可能始碍我们达成目标？这两个问题。
二.项目监控控制
控制就是将进度与规划进行比较，这样当实际情况偏离规划时就能做出纠正。 项目要真正得到控制，项目的每个团队成员都要控制自己的工作。
控制系统项目发生偏离不采取纠正措施，就不是真正的控制系统，而是一个监控系统。 项目评估的目的就是总结，即吸取经验教训，改掉做得不好的地方，保留做得好的地方。它也可以称作经验教训总结或过程总结。
变更控制:应保持与时俱进。 变更控制的六步骤:将初始的变更控制信息输入变更控制日志；决定变更是否应该处理；
向管理层或客户提交建议，请求审批；更新项目规划；分发更新后的规划；
按照修改后的规划监控变更并追踪进度。主要控制文件是变更控制表及日志。 决定变更的应对方式时，是建立临界值。利用偏差分析，识别项目问题点，并采取纠正措施。
三.项目收尾
1.项目收尾时需要纪律既“自律”这是很关键的。你可能有一箩筐原因，要慢下来，小心谨慎地管理我们的项目，直到越过终点线为止。
2.创建一个项目信息储存库用于存储项目文件，定期存入内容，并做同时在技术及团队两方面做冗余备份。别等到数据丢失的事情发生后，追悔莫急。
3.创建经验教训分析，这个分析必须在项目收尾阶段完成，这样我们就能积累经验，得到持续提升，获得成长。
4.核实项目收尾检查单①创建一个适用项目收尾的清单②在项目收尾时，你要创建一个所有的行动清单。
5.夭折项目的收尾，你需要制定一个提早终止／取消图表。你必须完成项目收尾的所有任务，夭折项目和其他任务项目一样，只是提早收尾。
我们在做一个项目首先要对项目进行规划设计；接着执行计划时对其进行监控控制让项目向着预定的方向发展，减少其的偏差；
最后做项目的收尾工作要创建项目信息存储库、创建经验教训分析、创建核实项目收尾检查单(适用项目收尾清单，所有的行动清单) 夭折项目收尾，制定一个提早终止/取消图表。
每个人人生中工作都是一个项目，只要基础的步骤不出错，项目管理就成功了大半。即使你是非项目经理人也能轻松上手，大幅提升项目成功率。
项目管理基础（第五版）读后感(十)
说到项目管理，第一反应是：那是企业里项目经理的工作，离我很遥远。但实际上，每个人的生活都有很多事情要处理，例如日常生活中的小到打扫院子，大到策划一场自己的婚礼；工作中小到交一份报表，大到管理一个项目。在生活，就有事情要去做，有事做，就意味着要把事情做好，想做好，也许就得学习学习做事方法。
《项目管理基础》这本书，是英国作家约瑟芬·希格尼的根据自己多年的工作经验和心得写就的，作者本人是QMA国际责任有限公司的总裁，客户包括百事可乐、哈佛商学院、美国军方等各大知名机构。因为本书的权威性和专业性，自初版上市便受热捧，值得我们去看一看。
《项目管理基础》
作为一名普通人，这本书对我来说，有一些很实用很有感触的小知识。
01重新认识项目管理
可能很多人跟我一样，认为项目管理应该是一般管理的一个变种或者分支，但是本书对项目管理进行了解释：项目管理与一般管理有相似之处，但是他们的差异大到足以把项目管理作为一个单独的学科。
项目管理协会把项目管理定义为：为创造一个独特的产品、服务或结果所做的临时性努力。通过本书的解释我们也了解到：项目管理比一般管理所要处理的日程更加紧密，而且项目团队的成员会把进程等向最一般的管理者报告而不是报告给项目经理。
已经过世的质量管理学大师约瑟夫·朱兰博士，把项目定义为“待解决的问题”。那么，想想我们生活中有多少要做的事，也就意味着有多少项目要去做。
02做好规划是项目成功的基础
仔细回忆一下，不管是日常生活还是平时工作的过程中，是不是对很多事情，想到就去做了，或者觉得等等再干也没关系。对于很多事情，我们并没有想过要制定一个日程。
对我个人来讲，经常把要交的材料拖到最后才写。一是觉得还有时间；二是想不出来要写的内容。看到作者在书中的阐述我才想到为什么在最后能写出来。作者说：创造力也是可以排时间表的，因为，激发创造性思维的最佳方式就是给出一个紧迫的最后期限。
想想，的确是这样。对于一项“工作”来讲，首先得有产出，然后才能再去完善。合理可行的规划，也能够预留完善的时限，而不是最后匆忙成形，应付了事。
03重视干系人管理
这里“干系人”对我来说是个新名词，意思是与项目的成果有利害关系的人。解释之后就很好理解了。
就像后勤对于军队的重要性一样，与项目有关的客户、财务、经理等，都会在整个项目进程中起到各种各样的作用，重视他们，处理好与他们的关系，会让项目进度变得顺畅。而这个过程中，也不是说要把每个人都看得非常重要，二是要学会区分每个人在这个项目中所扮演的角色与作用，因势利导，用他们听的懂的语言让他们理解项目所做的事情，发挥他们对项目的推动作用。
所以当有人问本书作者约瑟夫项目经理最重要的品质是什么时，作者的回答是“与人打交道的技能”。
可能有的人一生也不需要带头去策划完成一个大项目，但必然会有许许多多的小事件。学习项目管理听起来很大，但是很多技巧和知识是可以运用到日常生活中，并让你发现日常行为的潜在规律和原因。
当你知道：不管什么事，计划时间都不应该超过4到6周，否则会错以为时间充足而导致事情堆积和延误时，你就会有意识地避免。对生活起到了积极的促进作用，这才是学习的意义。
项目管理基础（第五版）读后感(十一)
你认为下面这个例子中你遇到的问题是什么呢？
车子坏了，没法去上班。可是修车的钱却不够，怎样才能修好我的车呢？
很多人最终把问题定义为：“我该如何修车？”，然而实际的问题应该是：“该如何去上班？”
生活中，我们常常用解决方案来定义问题，殊不知我们正在忽略真正的问题。
这个例子来自于《项目管理基础》，看到书名也许你会认为这是一本专业的项目经理的书籍。
深入其中你才发现作者为我们提供了一套快捷学习项目管理的方法，即使你未从事项目管理工作，仍可把项目管理的思维运用到日常生活中。
01 你会制定目标吗？
目标应具体的说明需完成的最终理想结果。
设定目标前，多在心里问自己：“我想要的成果是什么？”这样做有助于我们将注意力集中在我们想要达成的结果而不是所花费的努力。
设定目标时我们应坚持SMART原则。
所谓SMART原则它就是S=Specific具体的、M=Measurable可衡量的、A=Attainable可达到的、R=Relevant相关性的、T=Time-bound有时限性的。
比如：我计划早上用2个小时完成一篇2000字的文章，这是我想要达成的结果，也就是我的目标。
这个目标中有时限性2个小时，具体的内容2000字的文章，并且以我的能力是可达成。目标是现实的，所以，这才是一个合格的目标。
目标就是用来说明我们想要达成什么结果的一个陈述。
02你会分解工作吗？
项目为什么会失败？很大一部分原因是一些工作被我们遗忘在角落。开始工作前，我们并没有确定有哪些工作是需要完成的。
然而，工作分解结构（WBS）就帮助我们解决了这个问题。
制定WBS的只要目标是帮助我们梳理所有的任务，并将一件复杂的工作拆解成较小的任务，直到不能继续分解为止
就拿我们日常都会做的“家务活动”来说。
家务活动是我们的目标，但是我们可以把它拆解成清洗衣物、吸灰尘、收杂物、擦洗家具这些小的任务。
而对于洗衣服这一项，我们还能继续拆解为收拾脏的衣物、放入洗衣机、导入洗衣液、清洗、晾晒，这些更小的任务。
看到这里，也许你会有疑问，拆解到什么情况下就可以停止了？
当你觉得你的时间和成本达到比较理想的状态时或者已经分解到最小的执行单元，即可停止。
举个例子，你觉得每个小时都有自己需要完成的工作，那么你的拆解任务就要精确到每小时我需要完成什么？这样的拆解程度对于你来说，是实际可行的。
03如何确定时程？
目标订好了，工作也拆解合理了。接下来就要给每个小任务规定一定的执行时程。
最先使用的是“条形图”，但是这个有个最大的缺点就是，你只能直观地感受到项目中每个子任务的进度，但是你感受不到，因为某个任务的落后对其他任务的影响。
后来，采用了“关键路径”的计算办法。只要遵循以下2个规则：
规则1：一项任务开始之前，必须先完成它之前的所有任务。
规则2：箭头表示工作的逻辑顺序。
04结语
项目是为了解决问题而临时存在的东西。我们在项目活动中药运用自己的知识、技能，达成项目的要求。
其实，我们人生中的每一项工作都是一个项目，只有保证我们的基础步骤没有错误，我们的项目就成功了一大半。
因此项目管理的本质其实是一种增值服务工作，其核心是为系统的建设和使用增值。
项目管理基础（第五版）读后感(十二)
以前，在我看来，项目经理人的职位是我可望而不可及的存在，因为在我的概念里，项目经理需要超高的能力和素质，而这样的能力和素质我永远都够不着。直到我最近读了英国作家约瑟芬·希格尼的《项目管理基础》。
约瑟芬·希格尼是QMA国际责任有限公司总裁，曾担任美国管理协会最佳项目管理的全球实务领导人。QMA国际责任有限公司面向全球提供管理培训，包括百事可乐、哈佛商学院、联邦快递等在内的公司都是他们的客户。
本书旨在讲透一名项目管理人怎样采取有效的方法，使项目顺利开展，并最终圆满完成项目。
01. 定义项目
所谓“定义项目”是指，认清问题所在。只有认清楚了问题在哪，我们才能开展下一步。有些人可能会认为，这是多此一举，其实不然。例如：小明今天要去银行取钱，可是他的汽车坏了。这个问题在于：小明不能开车去银行了。而很多人会把问题当成：小明的汽车坏了。
因此在接到项目之后，项目经理人首先要做的是：把团队召集起来，共同探讨并写出一份问题陈述。让团队成员都能明白问题所在。
02. 制定可行的项目工作时程
明确了问题之后，接下来，我们要做的是，制定可行的项目工作时程。
生活中很多人不喜欢做计划，总是想到哪里做到哪里。而这样做的后果往往是，丢三落四，效果难尽人意。如今，越来越多的人意识到了制定计划对于高效率做事的意义，人们制定年度计划、月计划、周计划甚至是日计划，以确保顺利达成自己的目标。
同样的，对于项目经理来说，要想确保项目有条不紊地进展下去，最有效的办法莫过于提前制定项目工作时程，并严格落实。
03. 管理项目团队
《淮南子》中有言：“用众人之力，则无往不胜也。”项目经理通常都有自己的团队，如何管理自己的团队，将团队打造成一支优秀的队伍，是优秀的项目经理人应该具备的基本能力。
首先，让团队成员获得“团队感”。建立新团队之初，可以给团队举办一场聚会，为团队成员创造一个相互认识的机会。这样有利于增进成员之间的感情，使成员之间的合作更加顺畅。
其次，项目经理要在完成项目的同时，设法帮助每个成员实现他们的个人目标。诚然，赚钱是人们工作的目的，但并不是唯一的目的。除了赚钱，人们还想通过工作来实现其他的个人目的，例如：帮助别人、体现自己的价值、提升自己的能力等等。
如果，团队领导人能够让成员在完成项目的同时，实现他们的自身目的，那么他们自然会更加用心地对待工作。
另外，营造开诚布公的团队氛围，让每个团队成员都敢于说出自己的想法。项目经理可以这样对成员们讲：“我知道你们可能不敢说出自己的看法，但我们不能这样，请不要有顾虑。如果不明白，请说出来。如果不同意，请说不同意。我们时间紧迫，能够按时完工就很幸运了，如果因为有人不懂自己的工作任务而耽误了工作，时间就会更加紧张了。”
最后，协调好团队成员的关系，使团队内部的竞争降到最低。人和人之间只要有互动，就必然会有摩擦。如何处理成员之间的关系，使团队成员团结起来发挥最大的价值，同样考验着项目经理的能力。针对这个问题，项目经理可以为团队提供人际交往技能培训。
结语
《项目管理基础》为读者提供了一套快捷学习项目管理的方法。讲透了优秀的项目经理如何运用方法解决问题，最终圆满完成项目。无论是专业的项目管理者还是非专业人士都能轻松读懂，从而提升工作能力。
项目管理基础（第五版）读后感(十三)
你是否也曾困惑为何自己忙碌了一整天，可到头来却又好像一无所获。作者对于“项目”的定义让我恍然大悟：“PMI将项目定义为‘为创造一个独特的产品、服务或结果所做的临时性努力’”（p4）。
项目不同于周而复始的习惯，也不是突发奇想、临危受命的紧急事件，相较而言，它是“一次性”且重要的一系列事情的组合。
在节奏快又“卷”的当今社会，大家都马不停蹄地忙碌着，其实都很怕停下来，因为一旦思考“为什么”，很多人就会陷入“迷茫”。看完本书，你也许会给它下一个新的定义：迷之忙碌——不知为何而忙。
本书共有十六章，对于个人而言（比如自由职业者），本书的意义不在于教给你任何工具或方法，而是观念和意识的转变。通过阅读这本书，借助当中的“工具”，弄清楚自己究竟为何而忙，就不会再迷茫。
（若非管理团队，建议反复阅读第一章、第三章、第五章以及第七至第十章。其它章节按需所求。）
一、 执行前——规划
作者在书中一再强调事前规划的重要性。那么，规划包括：定义问题，制定愿景和明确使命。
首先，定义问题。通过书中的例子，我将之概括为“6W+4how自问自答法”。6W包括“黄金三问”——是什么、为什么和怎么办，以及“细节三问”——何人、何时、何地，还增添了4个how：how many（涉及人力、物力的时候）、how much（比如成本）、how often（频率）和how long（时长）。
总之就是抽丝剥茧，从多个角度、维度剖析和拆解问题，以确保接下来要解决的是问题的主要矛盾。
接着，制定愿景和明确使命。
举个例子：我想做自媒体——需要被定义的问题；我想通过做自媒体实现财富自由——愿景——想借助网络平台将知识最大限度地传播出去，同时，能够提高效率和降低无谓的重复。
那么，在完成以上两步之后，我就可以用一句话告诉自己：找准定位，然后坚持不懈地每日输出！
无论是个人还是团队，完成以上三步，才正式拉开“项目”的序幕。 然后，进一步明确战略、战术和后勤——战略是规划的方向，战术是践行战略的方法，后勤是战术行进的保障。它们就像“俄罗斯套娃”。
在这里需要辨析一下“使命”和“战略”。使命是要知道自己做什么（WHAT）；战略是明确达成使命的方法（HOW）。
比如，我知道自己需要“找定位”，那么怎么找？可以依据自己的“专业”和“兴趣”两个方向着手，此外，也可以参考当下的潮流与风向。
（该部分详情，请参看第1章、第3章及第5章。）
至于“战术”，作者从两个角度进行引导：工作分解（第7章）和时程安排（第8、9章），在此不做赘述。作者举的例子相当接地气，读者们不妨以自己近期遇到的“问题”为例，跟着作者来进行任务拆解，然后安排时程。
二、 执行中——控制
做好规划后，就可以执行了。站在管理者的角度，在执行过程中，需要对品质进行控制，即把控方向。毕竟，方向比努力更重要。在错误的方向上努力，会偏离航道，渐行渐远。
那么该如何控制？
1、 风险
其实，在“规划”阶段就应当预判项目的风险，然后提前做好备选方案，以防万一。如果“防不胜防”，就可能会对“进度”产生严重的影响。
2、 进度
同样在“规划”阶段，通过时程安排（尤其是在团队中），通常都会有一个明确的进度表（比如甘特图）。
这时，你能够感受到做紧急事件和重要事件的区别。对于紧急事件，你只能看到这件事情是否被完成了，但是却无法感知它在你的工作中扮演怎样的角色，完成或不完成会对其它（人或事）产生何种影响。但是，重要的事情，尤其当你以“项目”的视角去审视时，你会拥有更加立体和全面的观感。
3、 干系人
这是本书（第五版）新增的章节之一——第4章。所谓“干系人”，你可以理解为所有与项目相关的人员，无论是共同执行的队员还是受益人或上司，所有人都可被看作“干系人”。
但如果只是安排自己的“项目”，对于“干系人”的管理，我们可以暂且略过，管好我们自己就行。
三、 执行后——收尾
书中用的是“收尾”，而我更习惯于“复盘”。本书毕竟是基于公司内部，为“非项目经理人”提供项目管理的基础建议，所以“收尾”一词更能囊括流程、文书等细节工作。
对于我们个人而言，其实就是汲取经验教训，通过回顾、复盘，使自己在做下一次项目规划的时候有更多借鉴和参考。
比方说上一次的“时间记录”可以为下一次的时程安排提供非常有价值的参考。
言及此，我已迫不及待地想用书中的方法来完成我的第一个“项目”规划。
项目管理基础（第五版）读后感(十四)
对于“项目”这个词，大家并不陌生。大到城市核心商圈写字楼建设，小到下水管道安装，我们都可以称之为项目。而把项目做成，少不了项目管理。
这里我要推荐约瑟芬•希格尼的《项目管理基础》。这是一本操作手册，一本实用说明书。我很认同书籍封面的一句话，“人生的每一项工作都是一个项目”。公司领导交代你完成的工作任务，自己生活里遇到的难题，买房、减肥等等，如果你想完成这些项目，就必须要看这本书。
看这本书，你绝对不会睡着，反而觉得作者在讲脱口秀，被他的幽默折服。
比如在开篇项目管理概述里，作者很绝妙地点出“项目出错是必然，项目一帆风顺才是偶然”。如果你很容易妥协，“如果你经不住吓，接受了较低的成本，那就做好准备迎接灾难吧，你还不如早死早超生，比日后受尽折磨要好得多”。
作者用一幅图来描绘出错项目的生命周期，当你看到项目混乱不堪后，到了“惩罚无辜者”“提拔未参与者”，绝对会捧腹大笑，这幅图真的太准确了。
而如何顺利完成项目，做好项目管理，作者也给出了答案。下面跟着作者的方法一起来学习吧。
一、项目规划
中国人喜欢说的一句话，凡事预则立，不预则废。其实说的也是这个道理。项目规划绝对必要。它能帮助你实施控制，比较你实际的进度以及你应有的进度，如果两者产生了偏差，就采取纠正措施进行控制。
这就好比你在减肥，进行到某一阶段，你发现自己的体重没有按照预想的下降，那么你就会控制碳水摄入，加大运动量，达到自己计划中的目标体重。
项目规划回答了如下问题，任务为何？如何完成？何人来做？何时必须完成？成本几何？要求如何？
二、将干系人管理纳入项目规划过程
干系人，即与项目成果有利害关系的人。作者给出了干系人坐标方格，帮助我们确定合适的干系人。很多项目会失败，是因为放错了人进来，有些人会抗拒项目经理的安排，还有人会强烈反对项目计划，这样的人越多，就会拖累项目的进度。项目经理要学会筛选合适的人选，和干系人沟通，并且学会管理不同的干系人。
三、制定项目的使命、愿景及目标
人们很容易把这个阶段形容成“画大饼”。如果真想达成项目，那么最好真诚一点，告诉团队项目的真实使命，我们要做什么？我们为谁而做？
要是实在不能理解，我们不妨用减肥来回答。减肥的愿景是我想成为更美的自己，那么我要每天控制饮食，保持锻炼。这是为了我自己而做的。目标是3个月内减重10斤。是不是很清晰地让你明白什么是使命、愿景及目标？
四、确定项目风险及沟通计划
每个项目都会遇到风险，或是预算不足，或是进度缓慢，客户失去耐心，或是部门利益发生冲突等等，如果不能提前做好应对计划，那么就等着团队解散吧。
项目团队要进行头脑风暴，列出潜在的项目风险，对每一项风险发生的可能性和负面影响做出评估，然后制定相对应的应急计划，剧组不可能等到钱用完了才跟制片人说拍摄不下去了，一定会有一个触发点，比如财务跟你打招呼说账面金额不足。
五、利用工作分解结构规划项目
我们可以利用工作分解结构分配资源，估计时间和成本，进而为制定时程和预算打下基础。资源、时间和成本都是有限的。如果有人突然想来你家做客，你只有一个小时的时间，要收拾房子，准备好待客的东西，那么你要安排采购食品的时间和金钱，安排打扫屋子的时间和工具，分配好人具体做哪项工作。你把购买清单交给老公，自己打扫房子，客厅、厨房、卫生间、房间分配好时间打扫整理，然后满怀期待的等待着客人的到来。
六、制定一个可行的时程
项目经理最喜欢干的事是下命令，我要在X月X日看到结果。可是我们都知道完成项目的时间，如何把时间合理分配好才是关键问题。作者给出了网络图计算的方法，他告诉我们要明确几个时间点，最早开始&最迟开始时间、最早完成&最晚完成时间，任务持续时间。当一项任务开始之前，必须先完成它之前的所有任务。作者还提示了要留出浮动时间，计划时间都不应超过4到6周。
虽然本书被归类为经管类书籍，但它发挥的作用可不只是在我们的工作上，如果你想减肥，旅游，考研考公，都可以看看这本书，相信你会大有收获。
项目管理基础（第五版）读后感(十五)
现在新兴的职业，比如：新媒体运营、数据分析师等，都需要项目管理的技能。
各大招聘网站的简历模板也都有“项目经验”这一条，由此可见，项目管理正在成为职场人的核心技能。
就像我们普通人不做经济学家也要懂一点经济常识一样，我们不做项目经理也要懂一点项目管理思维。
其实，我们也可以把项目管理思维运用到我们个人的成长中，帮助我们个人管理，高效的成长。
作者英国约瑟芬·希格尼，根据他的自身经验，写出了这本《项目管理基础》 ，带我们快速掌握项目管理的方法，大幅提升项目的成功率。
01什么是项目管理
在了解项目管理之前，我们要首先了解什么是项目，PMI为项目的定义是：为创造一个独特的产品、服务或结果所做的临时性努力。
项目应该包括：起点、重点、预算、 工作范围，以及必须满足的具体质量。
项目管理有五个过程组：启动、规划、执行、监控和控制、收尾。
总之，项目管理就是运用一定的技能或手段，又快又好地提供满足客户需求的产品或服务。项目管理的核心作用是降本增效。
02项目经理的职责
很多人对项目经理扮演的角色都有一个很大的误区，认为项目经理是一个技术性岗位，其实这是错误的。
作者约瑟芬·希格尼在《项目管理基础》中给项目经理的定义：项目经理的首要责任是，确保所有工作在预算及范围内，依照适当的质量要求，按时完成，项目经理的扮演的角色不是亲力亲为，而是管理项目！
作为项目的管理者，项目经理必须具备的是沟通能力，做到协调各个项目成员，通力合作，达成项目。项目管理者还要摆正自己的位置把自己看做是员工的“偶人”，自己要为员工服务，而非做一个独裁的领导者。
03如何管理项目团队
项目管理离不开技术和工具，但最重要的还是“人”，管理团队成员才是核心的工作。
第一步，团队建设。建立一个项目之后，就需要组织团队，组织团队需要三步，首先，确定必须要完成的任务，利用工作分解问题结构等规划工具。接下来，确定成员配置，招募项目成员，最后，在成员的参与下完成项目规划。
第二步，个人目标与团队使命冲突。
项目经理要关注成员的个人需求。作者根据经验发现，当个人需求得到满足时，团队成员对团队的承诺感最高。所以，项目经理要在达成团队目标的同时，设法帮助每个成员达成他们的个人目标。
第三，团队关系。人与人在一块，难免会出现矛盾摩擦，项目经理必须为此做好心理准备。如有必要甚至可以对成员进行人际交往的培训。
04结语
项目管理已经是职场必要的软技能，不懂项目管理将使你的职场竞争力大打折扣，不如来看看这本《项目管理基础》提升我们的职场竞争力
