熊大寻谈策划 成功企业的五大法则(4)_策划盈利教程

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每件事成功之前都需要很多积累 我对自己的定义是:我就在这个行业里是普通一员,好像一个教员一样;我大概也是这个行业年纪最大的从业人员,还在第一线跟年轻的朋友一起拼搏。所以说“老

1997年初,李东生总裁又制定了TCL集团的“南下北上”策略。一方面“南下”积极筹备在香港上市,以更好地发挥香港这一国际融资市场的融资功能,加快企业与国际资本市场接轨,一方面“北上”,积极开拓国内中西部市场,延长TCL集团的资本生存链。

1997年6月, TCL集团斥资6000万元,和中原地区惟一的彩电厂美乐集团实现强强联合,共同组建河南TCL——美乐电子有限公司,使TCL不用重新投资建厂即实现了生产能力的迅速扩张,大大拓展了市场空间,同时降低了销售成本,光运输一项每年即可节约 1500万元。

1998年5月22日, TCL集团在深圳举行的彩电巨头进军信息产业研讨会上宣布, TCL业已全面介人信息产业,并提出雄心勃勃的“三五计划”:力争在三五年之内,成为华南地区的电脑第一品牌,三年之内进入全国电脑业五强,五年内跻身三强,从而正式拉开了家电业全面进军电脑行业的序幕。

在此之前,长虹、康佳、海尔等家电巨头对进军电脑业也是跃跃欲试,但只见雷不见雨。这次, TCL以自己的速度优势把竞争对手甩在了后面。而掌握先机就意味着占据了地理和时空上的相当主动权。

在1999年TCL刚进入移动通讯领域时候,当年只有3000万的销售额。仅仅两年时间就实现150万台销售,销售额高达30亿的销售额,利润3亿,成为国内手机生产厂商利润最高的企业如今的TCL已是拥有80多家多种经济形式的企业、上百种产品的真正的电子通讯王国。15年前靠5000元借款起家,从默默无闻到名传华夏大地。综观其发展历程,就是一条真理,唯快不破。每个行业都有其生命周期,只要你永远注意快速抢占先机,把握节奏,做到“朝进夕退”,就能立于不败之地。

第二个原则是营销原则:金角银边,小推大拉第一是金角银边:中国企业实力不足,中国企业规模不够,在这种情况下,如果要取胜的话,首先要从边缘和薄弱市场入手。华龙方便面在中国方便面市场居第三位靠什么?康师傅1992年在中国取得胜利以后,一批外资方便面品牌如日本的日清、新加坡的美厨等等都来争抢这个非常诱人的市场,但这些后来的合资品牌几乎都失败了,但华龙胜利了。

非常可乐面对强大的竞争对手,创出一个意外;中国的手机在没有技术优势,但却通过外观设计这一环节,在外来品牌具有品牌优势、规模优势的条件下夺取了半壁江山,基本的策略一样——都是要从薄弱的、边缘的市场入手,去赢得市场。

这种战法就叫“金角银边”,围棋里有一句术语叫“金角银边草肚皮”,意思是,效率和价值最大的是角,其次是边,最差是中腹,所以,下棋要先占角、后占边、最后取中间。

对于中国的民营企业来说,这不失为一种巧妙的战术。

让我们来看看华龙方便面“农村包围城市”的战略。

从上世纪90年代开始蜂拥而起的中国方便面企业,到1994年达到极度饱和。全国大大小小的生产厂家有1000多家,生产线1800多条。由于产销严重失调,一半多企业处于停产半停产,有人断言方便面业的冬天来了。

那时候,别人都在往外跑,而华龙却反而要往里挤,1994年的方便面市场,“第一战场”在城里,且各方势力已经分化。除倒掉的一些厂子外,暂时取得胜势的一些大企业、大集团都把眼光盯在高档消费上,几乎都在高端市场打拼,没人顾得上大众市场。即使在今天,不少企业仍然只盯着3亿多城市人的钱袋子,没几个愿意跟穷人打交道的。

“退一步海阔天空”,华龙没有盲目地加入到与他人的短兵相接中,而是留意起被这些先来者有意无意中忽略的一大块市场——城市平民及广大农民的需求。

“农村包围城市,最后夺取城市”的市场策略就此出笼。更具体一点,就是华龙常说的:“大众面铺市场、中档面创效益、高档面树形象”的产品三部曲战略。

1996年,他们在长江以北地区建立了600个经销基地,“华龙面”的牌子逐渐亮了起来。“华龙面天天见”的广告几乎覆盖了长江以北的省道、国道两旁的墙壁和路牌,也出现在中央及省市各级的电视台上。

2000年,对华龙更是重要的一年,华龙提出了“三到”的营销服务方针,即:到农村去铺货,到城镇去设点,到夫妻店去工作。

这么庞大的营销组织,如何保障其对华龙的忠诚度?华龙老板范现国说,最大的忠诚度永远属于产品质量好、品牌叫得响、信誉站得住的厂家。最根本的是要提高企业的竞争力,再就是要舍得让经销商分享利润,并与他们一同拓展市场。

1999年,华龙推出一个庞大的“百万富翁工程”计划,用两到三年的时间,在经销商中造就100名百万富翁。这一极富诱惑力的工程,把经销商的激情煽动到极至,使华龙面的销售业绩迅速飙升。

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来源:模板无忧//所属分类:策划盈利教程/更新时间:2008-08-22
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